Toen ik dit op mij liet inwerken, moest ik denken aan een uitspraak van een directeur uit het bedrijf waar ik in het verleden heb gewerkt. Die directeur vond dat zijn medezeggenschapsraad (MR) vaak lastige vragen stelde en de MR gaf ook altijd aan dat ze te weinig informatie had. Hij verzon de volgende list: alle informatie die beschikbaar was, vaak meer dan 100 bladzijden, stuurde hij naar de MR. Er werden geen opmerkingen meer gemaakt over te weinig informatie. Ook de inhoudelijke vragen werden minder omdat het voor de MR heel lastig was hoofdzaken van bijzaken uit die grote papierenmassa te filteren. Hierdoor kon mijn directeur zijn koers blijven varen die hij goed dacht.

Door bovenstaande ervaring ben ik tot de conclusie gekomen dat een bestuur informatie beschikbaar moet hebben die er echt toe doet. Dat betreft zaken waar de school risico’s mee loopt of die nodig zijn voor het formuleren van het meerjarig beleid. Bijvoorbeeld drie jaar geleden liep het bestuur geen risico als de financiën van de school bij één gerenommeerde bank waren ondergebracht. Het bestuur hoefde daarover niet expliciet geïnformeerd te worden. Echter in de huidige situatie is dat geheel anders en is deze informatie wel relevant. Een ander voorbeeld: het gebouw moet iedere vijf jaar geschilderd worden. Deze activiteit is opgenomen in een vaste cyclus zonder dat zich daarbij grote onverwachte zaken voordoen. Dit betekent dat het bestuur deze informatie niet nodig heeft om de risico’s in kaart te brengen en ze levert ook geen extra input op voor het bijstellen van het meerjarenbeleid. Conclusie: laat deze informatie hoogstens in een paar zinnen terugkomen in de jaarlijkse planning & controlcyclus maar besteed er vervolgens geen extra aandacht aan.

Bovenstaande houdt in dat het bestuur goed moet weten op welke beleidsterreinen de school risico’s loopt en op welke informatie men zicht moet houden. Daarbij is de vraag: welke maatregelen moeten er genomen worden om deze risico’s zo klein mogelijk te maken? Daarnaast stelt een goed bestuur zichzelf de vraag welke informatie er verder nodig is om het meerjarenbeleid vorm te kunnen geven. De informatie die er toe doet, kan op een zogenaamd dashboard zichtbaar gemaakt worden. Dit betekent niet dat je alleen op het dashboard moet blindvaren. Soms kunnen er incidenten optreden waarvoor geen meter op het dashboard zit. Zoals bij autorijden: als je een ander geluid hoort dan anders en er staat nog geen meter in het rood dan betekent het niet automatisch dat alles goed gaat. Houd dus als bestuur in ieder geval ‘de antenne’ uitgeschoven staan.

Samenvattend: word een meester in het beperken van de aangeleverde informatie zodat er een overzichtelijk dashboard overblijft.

A. (Arend) Flier,
Senior onderwijsadviseur