Hoe goed zorgt de leidinggevende voor zichzelf (en daarmee voor de organisatie)?
De herfst is in aantocht. De dagen buiten worden korter. De dagen achter het bureau en aan de overlegtafel lijken omgekeerd evenredig langer te worden. Beleid ontwikkelen en uitvoeren zijn serieuze zaken die onze aandacht verdienen. En dan al die verschillende wensen van mensen in je nabije omgeving, of misschien juist het gebrek daaraan. Er wordt veel gevraagd van de leidinggevende. Goede leidinggevenden laten zich daarom graag bijstaan door andere mensen. Vanuit de ervaring dat je samen met je mensen meer bereikt dan in je eentje en gewoon omdat het niet lukt alleen een school te leiden. Als je dat probeert, gaat het tenminste ten koste van je gezondheid en verder van de kwaliteit van de organisatie waaraan je leiding geeft.
Het is daarom geraden samenwerking en ondersteuning te zoeken. Dit is ook de uitkomst van het onderzoek dat Driestar educatief liet verrichten naar het directeurentekort in het primair onderwijs.
Veel directeuren gaven daarin aan steun te ondervinden van de medewerkers, zowel de inhoudelijke beleidsmedewerkers (bijvoorbeeld de IB-er) als de leraren in het team. Ook administratieve ondersteuning en in mindere mate een conciërge en het bestuur zorgen voor (affectieve) ondersteuning in het leven van de leidinggevende. Prachtige uitkomst. Houden zo!
Uiteraard is ook de steun vanuit het eigen gezin en/of de familie een belangrijke factor in het welbevinden van de leidinggevende. Het is niettemin veelzeggend dat de consequenties voor het privéleven en het thuisfront een heel belangrijk punt zijn voor het afraden van de eigen functie aan andere mensen. Het offer dat gebracht moet worden, blijkt dus kennelijk groot.
In datzelfde onderzoek geven leidinggevenden zelf aan op welke terreinen winst te boeken is als het gaat om ondersteuning en welbevinden. Vaak genoemde punten zijn: meer ruimte voor een conciërge, collegiale intervisie in een netwerk en een persoonlijke coach kunnen zorgen voor een beter en prettiger functioneren.
Waarom laatstgenoemde drie zaken dan niet gerealiseerd? Ik vermoed op basis van mijn waarneming vanwege drie redenen. De eerste is geld. Een conciërge benoemen of een persoonlijke coach in huren kost geld. Dat geld gaat ten koste van andere zaken en veel leidinggevenden kiezen dan niet ‘voor zichzelf’.
De tweede reden is dat leidinggevenden het soms moeilijk vinden om taken los te laten die ze goed beheersen. Een herverdeling van taken op een ‘lager’ niveau in de organisatie brengt met zich mee dat jij de complexe, uitdagende taken overhoudt. Dat is spannend, daarom toch maar liever bij het vertrouwde blijven. Op de langere termijn is dat niet goed voor de organisatie en ook niet voor de leider zelf.
Tenslotte zie en hoor ik nog veel dat collega directeuren en teamleiders zich niet open durven opstellen naar de ander. Valse schaamte vanwege een (te?) kritische zelfreflectie en vanwege de geneigdheid het tuintje van de ander als veel beter en mooier te zien zorgen ervoor dat mensen naar elkaar teveel de schijn op gaan houden in plaats van ook de dilemma’s en zorgen te delen. Deze mooie schijn, soms uitkomend in verhalen veroorzaakt een vicieuze cirkel. ‘Zie je wel dat die collega het beter doet, laat ik mijn verhaal maar niet vertellen…’. Jammer!
Ik pleit voor effectieve ondersteuning en een goede sparringpartner voor elke leidinggevende. Dat kan door te blijven doen wat al werkt en kansen te benutten die worden genoemd in het hiervoorgaande. Wellicht dat de werkdagen dan al korter worden voor we dichtbij de langste dag komen.
A.W.A. (Bram) ter Harmsel
managementadviseur
- Labels