Verschillende managementauteurs ervaren geen paradoxen. Vertegenwoordigers van de - door Henry Mintzberg - als ontwerp- en planningschool getypeerde stromingen maken een scheiding tussen denken en doen, tussen binnen en buiten, tussen leiding en werkvloer, tussen dagelijkse praktijk en toekomst (Mintzberg, 2009). De CEO of manager fungeert als de grote architect die de koers uitzet en de mensen op de werkvloer voeren uit. De organisatie is primair een bedrijf waar omzet moeten worden gegenereerd. De koers van de organisatie is volledig te plannen met modellen omdat de wereld – in de optiek van bijvoorbeeld Michel Porter -  overzichtelijk en maakbaar is en door de organisatie is te dicteren. In de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw krijgen deze denkscholen veel aanhang en nog steeds is deze Anglosaksische managementbenadering in met name veel Amerikaans ondernemingen springlevend.            

Collectieve strategiën

Vanaf de jaren negentig wordt het terrein van management en leiderschap ‘dynamisch en disparaat, ingewikkeld en genuanceerd’, merkt Mintzberg op (2009: 350). De vraag komt steeds nadrukkelijker op tafel hoe bijvoorbeeld strategieën binnen een organisatie tot stand komen en wat er in de organisatie gebeurt. Het besef lijkt steeds meer door te dringen dat de succesfactor niet de organisatie of de manager is, maar de mensen in de organisatie die collectief strategieën ontwikkelen en samen werken en leren. Aspecten als cultuur en politiek in organisaties komen in beeld. Management is een interdisciplinaire wetenschap geworden, waar inzichten uit de sociologie, de antropologie, taalwetenschappen en psychologie gebruikt worden bij het bestuderen van de wijze waarop organisaties vorm en inhoud geven aan het werken en leven van mensen in en rondom de organisatie (Verweel, 2000).

Empowerment

Lagerweij (2004) meent dat – ondanks het feit dat de termen “manager” en “leider” door elkaar worden gebruikt – de inhoudelijke lading niet hetzelfde is. Hij onderscheidt, in navolging van Kets de Vries (1994) twee typen leidinggevenden: de charismatische en de uitvoerende. Het charismatische deel omvat de manier waarop leiders een visie uitdragen, “empowerment” in de praktijk brengen en mensen activeren, stimuleren en motiveren. Het uitvoerende deel omvat de manier waarop leiders de organisatie ontwerpen en zaken onder controle houden. Ter verduidelijking geeft Lagerweij (2004: 200) een aantal kenmerken, die veel raakvlakken hebben met de bekende kenmerken van Angelsaksisch en Rijnlands organiseren (Peters, 2009).

Maak van paradoxen geen dillema’s, zo luidt de ondertitel van dit inleidend artikel. Een paradox is wezenlijk anders dan een dilemma. Een dilemma is op te lossen door een keuze te maken. De kracht van een paradox ligt in het in stand houden van de paradox. Zo komt Schuijt (2006) tot verschillende paradoxen: bezielde zakelijkheid, loslatend sturen, doelgericht onderweg, verbonden individuen en dienend leiderschap. Om management én leiderschap. Een complexe taak voor een leidinggevende die de paradox in stand wil houden. Hij acteert op allerlei terreinen: als manager van zijn organisatie is hij verantwoordelijk voor de financiële, juridische, organisatorische en facilitaire zaken. Tegelijkertijd toont hij leiderschap: hij geeft leiding vanuit de eigen, persoonlijke identiteit aan de identiteit van de instelling, aan de realisatie van de pedagogische concepten en doelen van de instelling, aan de realisatie van de onderwijskundige keuzes, aan het levend houden van de visie en nog vele dingen meer.    

Randvoorwaarden

Door de decentralisatie van het onderwijsbeleid hebben schoolleiders steeds meer taken en werkzaamheden gekregen in het meer bedrijfsmatige gebied. En het op orde hebben van de organisatie en het goed laten verlopen van de processen zijn randvoorwaarden voor een goed verloop van het primaire proces. Maar als schoolleiders het grootste deel van de tijd hieraan besteden zijn ze meer manager dan leider. En is er onvoldoende aandacht voor de inhouden, de mensen en de cultuur. Terwijl er in scholen juist grote behoefte is aan inhoudelijk, persoonlijk leiderschap dat zich richt op de ontwikkeling van het onderwijs en de groei van de mensen die dat onderwijs geven. Schoolleiders geven aan daar ook graag aan te willen werken. Voor velen licht op dit terrein ook hun motivatie en inspiratie. En daar maakt de schoolleider ook het verschil. De impact van een leider ontstaat niet door het op orde hebben van de schooladministratie, hoe belangrijk dit ook is, maar door persoonlijk leiderschap.  

Persoonlijk leiderschap

Dit persoonlijk leiderschap richt zich op de verbinding met de identiteit van de organisatie, op de persoon van de leidinggevende en op het primaire proces: hij is er op verschillende niveaus bij betrokken, hij stimuleert effectiviteit, zoekt samen met het team naar goede methodische keuzen en houdt zich bezig met het leren van kinderen. Vanzelfsprekend stimuleert hij de leraren in het eigenaarschap voor de resultaten en hun persoonlijke ontwikkeling. Hij creëert een gemeenschap waarin met en van elkaar geleerd wordt.

Paradox

Om een tegenstelling als paradox te beschouwen zijn drie dingen nodig: in de eerste plaats de ervaring van tegengestelde krachten, in de tweede plaats de erkenning dat die tegengestelde krachten natuurlijke en onvermijdelijke krachten zijn en ten slotte de aanname dat deze tegengestelde krachten op de een of andere manier met elkaar samenhangen (Smith en Berg, 1987).

Competenties

Een grote uitdaging om manager én leider te zijn en te erkennen dat deze tegengestelde krachten natuurlijk en onvermijdelijk zijn. Om van de paradoxen geen dilemma’s te maken. Het meest uitdagende is misschien wel dat de leidinggevende in 2011 moet beschikken over competenties die onderling vaak conflicterend zijn of lijken. De leidinggevende moet weten wat er in de organisatie leeft, maar ook oog hebben voor wat er onder stakeholders leeft. De leidinggevende moet zakelijk kunnen opereren als dat nodig is, maar ook bezieling tonen. De leidinggevende moet sturen, maar ook loslaten. De leidinggevende moet doelgericht zijn, maar tegelijkertijd ook procesgericht. 

D.D. (Dick) Both