‘Ze zijn allemaal’, zo geeft Annemarie Mars aan, ‘manager in het midden. Ze opereren tussen twee lagen, ofwel als eerstelijns manager direct “boven” de werkvloer, of als hogere manager tussen twee managementlagen. En dus nemen ze een centrale positie in tussen meerdere actoren boven, beneden en naast hen die allemaal aan hen trekken’.

Annemarie Mars valt bij het openslaan van haar boek Jongleren met loyaliteiten direct met de deur in huis. Middenmanagers hebben het niet gemakkelijk. In de figuur hiernaast zien we de middenmanager die dreigt te worden gevierendeeld. Boven hem zien we het hoger management. Onder hem de medewerkers aan wie hij leidinggeeft, links van hem de klanten en rechts van hem de derden: collega-middenmanagers, medezeggenschapsraad, stafafdelingen, enzovoorts. In het krachtenveld van tegengestelde belangen staat de middenmanager voor de uitdaging om te jongleren met loyaliteiten.

Henk Ritzen, auteur van Rollen en taakgebieden van de eigentijdse middenmanager spreekt over de rol van ‘change master’ om te kunnen manoeuvreren tussen het hoger en lager management en allerlei partijen die een beroep doen op de middenmanager.

Zowel Annemarie Mars als Henk Ritzen hebben hun boeken opgebouwd rondom de verschillende rollen die de middenmanagers moeten vervullen. En dat zijn er nogal wat… Het gaat om de rol van organisator, van leidinggevende, van communicator, van competentiemanager, van peoplemanager, van projectmanager, van teamleider, van ontvanger van sturing van bovenaf, als collega, als aanspreekpunt voor ouders, als veranderaar, als mens, enzovoorts.

Een hele intensieve relatie is die met het hoger management. Dit kan een (bovenschools) directeur zijn of een college van bestuur. De middenmanager laveert tussen zijn behoefte loyaal te zijn naar boven enerzijds en zijn behoefte aan ruimte en invloed om zijn eigen team vorm te geven anderzijds. ‘Bazen kunnen veel middenmanagers niet ongelukkiger maken’, schrijft Mars, ‘dan hem te confronteren met een besluit, een plan of een visie, waar hij niet in gelooft, met de opdracht het per ommegaande te implementeren in zijn team’ (Mars, 44). In deze ongemakkelijke situatie bij je team aankomen met de mededeling dat je het ook niets vindt is funest. Mars gaat op zoek naar valkuilen en alternatieven voor ‘ik vind het ook niks’. ‘De middenmanager moet zijn weerstanden onder ogen zien, ze erkennen als valide en anderen opzoeken om ze door te werken. De medewerkers in het eigen team zijn de laatste bij wie de middenmanager deze rol moet zoeken’ (Mars, 45). Mars adviseert met de leidinggevende in gesprek te gaan over de vraag waarom dit nodig is. En de middenmanager die én geen ruimte ziet én ook bij nader onderzoek geen enkel positief aspect aan het plan kan ontdekken, kan “nee” zeggen of de twee uiterste alternatieven aanwenden die Mars typeert als ‘burgerlijke ongehoorzaamheid’ (Mars, 45).  

Situationeel leiderschap is één van kernthema’s in het boek van Mars. Hierbij heeft de middenmanager vier ‘krachtbronnen’ nodig, namelijk de vier R’s: ruimte, relaties, richting en reflectie. Speel met de ruimte die je als middenmanager hebt om beslissingen te nemen, bouw warme en betekenisvolle relaties op want die zorgen voor vertrouwen en loyaliteit, geef richting aan dat wat je met je medewerkers wilt bereiken en neem ook de tijd voor reflectie. Reflectie met name over de vraag hoe je aan effectiviteit zou kunnen winnen.  

Overigens is er niet één manier om als middenmanager op te treden. ‘Dat hangt telkens weer af van de specifieke situatie’, geeft Annemarie Mars aan in een interview in Managementboek. ‘Kameleontische eigenschappen zijn een voorwaarde om te kunnen floreren als middenmanager’.

Een tweede rol die we er uit willen lichten is die van het leidinggeven aan een team. Een spannende bezigheid voor nogal wat middenmanagers omdat zij nogal eens afkomstig zijn uit ditzelfde team. Investeren in de sfeer en warme relaties is een belangrijke opdracht voor de leidinggevende. Goede relaties zullen zich ook verzilveren in de samenwerking en doorwerken in de prestaties.

Mars waarschuwt voor teams waar ‘een goede sfeer’ vooral betekent dat men ‘aardig is voor elkaar’. Nogal eens wemelt het onder de oppervlakte van aardige teams van de onderhuidse spanningen omdat zaken niet uit worden gesproken en men weinig kritisch is naar elkaar. De middenmanager speelt een belangrijke (voorbeeld)rol in het benoemen van dat wat hij waarneemt. Weerstand en emotie horen erbij. Waar mensen werken, kunnen wrijvingen ontstaan… ‘Weerstand hoort er gewoon bij’, aldus Mars. ‘Het wordt binnen organisaties vaak gezien als synoniem voor verzet, voor tegenstand. Maar in de natuurkunde staat het begrip weerstand voor “wrijvingsenergie”. […] Achter iedere medewerker zit een verhaal dat verklaart waarom die persoon de hakken in het zand zet.’

Aandacht voor de mens achter de middenmanager is van groot belang. De functie is uitdagend en dynamisch. Veel middenmanagers geven aan juist deze hectiek en spilfunctie te waarderen. Tegelijkertijd is het takenpakket van de middenmanager soms oneindig en heeft het wel wat weg van een hogedrukketel. Hij opereert midden in het primaire proces waar weinig kan wachten op morgen. Mars introduceert in haar boek vier – wat ze noemt – karikaturen die een middenmanager kan helpen om de druk, passend bij de functie, binnen de functionele grenzen te houden: de soldaat, de gesloten deur, de paarse krokodil en de verpleegkundige van de eerste hulp.

• De soldaat is een enthousiaste en gedreven leidinggevende. Hij zegt overal enthousiast ‘ja’ op en gaat meteen aan de slag. Als anderen iets laten liggen, pakt hij het op. Hij is loyaal aan iedereen, behalve aan zichzelf. De beloning is dat hij als een gouden kracht wordt gezien. Je kunt op deze teamleider of bouwcoordinator rekenen. De prijs die hij zelf betaalt is dat hij zich geleefd voelt. Het uiteindelijke gevolg is dat deze soldaten letterlijk of figuurlijk sneuvelen: ze raken opgebrand of afgestompt.
• ‘Nee’ durven zeggen hoort bij het repertoire van de leidinggevende. Keuzes maken moet. De karikatuur  van de gesloten deur is dan ook vaak een reactie op het soldaat zijn en de ontmoeting van de eigen grenzen. Toch is het de vraag of al te vaak ‘nee’ zeggen wel zo wenselijk is. Een middenmanager die te vaak nee zegt komt in de kwadrant van de gesloten deur terecht. Hij geeft niet thuis op het moment dat er een beroep op zijn aandacht moet worden gedaan. Deze middenmanager lijkt goed voor zichzelf te zorgen door achter de gesloten deur te zitten, maar het maakt het geen goede leidinggevende.
• De paarse krokodil doet veel wat lijkt op de leidinggevende achter de gesloten deur. Hij heeft een strategie ontwikkeld om zichzelf te beschermen. De middenmanager zegt geen ‘nee’ maar is op veel subtielere wijze ontoegankelijk. Hij staat symbool voor degene die beschikbaar lijkt, maar onder de oppervlakte een stiptheidsactie voert: voor alles is een formulier nodig, de taakomschrijving wordt er vaak bijgehaald en structuren moeten dienen als bescherming tegen een onveilige en onvoorspelbare omgeving. Ook dit is dus geen rol die aan te bevelen is.
• De vierde karikatuur is die van de verpleegkundige van de eerste hulp. De leidinggevende in deze rol erkent dat het tot zijn werk behoort om mensen te helpen die van verschillende kanten aan hem trekken. Hij heeft daar plezier in en verwelkomt in principe elk beroep dat op hem gedaan wordt. Wel stelt hij prioriteiten. En kijkt hij naar de ernst van de zaak. Deze houding reduceert zijn werkdruk aan twee kanten: door de manier waarop hij hiermee omgaat worden mensen selectiever in de vragen die ze aan hem stellen. En doordat hij bij elk verzoek of vraag zelf kiest of hij zich eraan wil verbinden, behoudt hij het gevoel dat hij zelf aan het stuur staat. Hij zegt dus niet vaker ‘nee’ maar vooral anders ‘ja’. Op deze manier laveert hij voortdurend tussen zijn loyaliteit naar anderen en de loyaliteit naar zichzelf. Hij blijft toegankelijk voor de urgente zaken en kan naar anderen uitleggen waarom ze toch moeten wachten.

De middenmanagementfunctie raakt meer en meer ingeburgerd in het onderwijs. En daarbuiten. Zo zeer zelfs dat Mathieu Weggeman constateerde dat bijna iedere manager tegenwoordig een middenmanager is. Door schaalvergroting, fusies, etc. heeft inmiddels ook bijna iedere schoolleider een bestuurder of algemeen directeur boven zich. Deze functie verdient dan ook alle aandacht: in opleidingen en in organisaties. Om te voorkomen dat de middenmanager in een spagaat terecht komt is het nodig dat hij vaardigheden ontwikkelt om te jongleren met loyaliteiten.

Drs. D.D. (Dick) Both

Reageren?

Stuur je vragen, reactie of praktijkervaring naar d.d.both@driestar-educatief.nl en in de volgende digitale nieuwsbrief besteden we hier aandacht aan.

Verder lezen?

Jongleren met loyaliteiten; het veelzijdige krachtenveld van de middenmanager.

Annemarie Mars, 2010, Van Gorcum, Assen. ISBN 978 90 232 4600 8. Prijs € 29,75

Rollen en taakgebieden van de eigentijdse middenmanager. De middenmanager: spil binnen de organsatie.

Henk Ritzen, 2011, Nelissen, Soest. ISBN 978 90 244 17476. Prijs € 29,50