De rol van professionele onderwijsbestuurder is weliswaar vrij nieuw en evolueert ook mee met de eisen van de tijd. Het is daarom ook een voortdurend zoeken naar de juiste invulling. Heel veel bestuurders zijn daar op zeer betrokken, integere en verstandige wijze mee bezig. Vanuit bezieling, of in de terminologie van Tils, met liefde voor jongeren, studenten en docenten.

Opzet

Dit boekje biedt de combinatie van een aanzet tot systematisering van de taken, rollen en profielen van onderwijsbestuurders enerzijds en anderzijds een persoonlijke verantwoording van 50 onderwijsbestuurders, gedaan in interviews door de auteur. Dit is tegelijkertijd het waardevolle element van het boek, de afwisseling tussen praktijk en de geabstraheerde systematische benadering.

In 4 hoofdstukken behandelt Tils achtereenvolgens de veranderde context van onderwijsinstellingen, de 10 onderscheiden rollen van onderwijsbestuurders, vervolgens de diverse drijfveren van bestuurders. In het laatste hoofdstuk maakt de auteur de verbinding naar de toekomst door in te gaan op de nieuwe onderwijsbestuurder met zijn nieuwe uitdagingen, rollen en drijfveren. Tenslotte sluit hij af met een profielschets, bestaande uit 8 kenmerken.

Praktisch

De resultaten uit de interviews zijn telkens op logische wijze verbonden aan de systematiserende tekst over onderwijsbestuurders. Dat geeft telkens een doorkijkje naar een praktische invulling. Duidelijk is wel dat niet iedere onderwijsbestuurder dezelfde achtergrond en toekomst heeft. De mensen achter de bestuurders zijn heel verschillend en hebben ook verschillende opvattingen over hoe bepaalde zaken moeten worden aangepakt. Deze 50 bestuurders komen uit de verschillende onderwijssectoren.

Uiteindelijk geeft het boekje antwoord op de vragen waarom er onderwijsbestuurders bestaan, wat voor werk ze doen, welke drijfveren in deze tijd passend zijn en welke uitdagingen onderwijsbestuurders in de toekomst te wachten staan.

Context

Onderwijsinstellingen zijn de afgelopen 30 jaar enorm toegenomen in grootte, vooral door fusies. De meer kleinschalige HBO-, VO- of MBO-instelling, waar een directeur of schoolleider het geheel overzag en aanstuurde, maakte plaats voor enorme conglomeraten met soms wel meer dan 30.000 studenten en een grote diversiteit aan soorten opleidingen. Tegelijkertijd nam de autonomie van de instelling toe, wat weer noopte tot meer bedrijfsmatige aansturing. Grotere geldstromen en meer autonomie geven ook meer risico’s en die moeten gemanaged worden. Communicatie werd (en is) steeds belangrijker om iedereen te bereiken. De traditionele kennis en vaardigheden van voormalige schoolleiders en directeuren moest worden aangevuld met meer bedrijfsmatige kennis. Er ontstond een ander type directeur: een bestuurder. Een bestuurder immers stuurt op hoofdlijnen en bemoeit zich minder met operationele details. Een bestuurder is ook vooral bezig met de buitenwereld, onderhandelt met bedrijfsleven en ministerie. Denk aan de prestatieafspraken die je moet maken als bestuurder.

Doorgeschoten

In deze verschuiving van kleinschalig naar concernmatig denken en handelen zijn ook ongelukken gebeurd. Er kwamen op diverse plekken voormalige (top)managers van grote bedrijven om orde op zaken te stellen. Het bedrijfsmatig denken schoot soms wel eens door: er was te weinig oog voor de primaire context van een onderwijsinstelling, namelijk onderwijs geven. Een school is geen multinational en omgekeerd. Planning en control is nuttig en noodzakelijk, maar wel toegespitst op het onderwijsproces. Tegelijkertijd geven veel huidige bestuurders aan dat de vrijheid-blijheid van de autonomie van de docent in de klas ook was doorgeschoten. Ook docenten moeten zich verantwoorden over hun functioneren en behaalde resultaten. Maar wel in balans: het lijstjes maken en uitgebreide verantwoordingsdocumenten moeten maken moet kritisch worden beoordeeld op noodzaak.

Kwaliteit

We bevinden ons nu weer in de terug beweging van de pendule. Het bedrijfsmatig denken sec bij bestuurders is er wel uit, men voelt veel meer bij de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Men beseft onder een vergrootglas te liggen en verantwoording afleggen in- en extern is één van de belangrijke taken als bestuurder. Als bestuurder moet je je bewust zijn van de beeldvorming rond bestuurders. De eigen remuneratie is daar een belangrijk onderdeel van. De bestuurder mengt zich en is onderdeel van het publieke debat. Je ziet in de interviews terug dat de bestuurders zien dat kwaliteit van onderwijs bottom-up moet komen. Dus is aandacht voor leerling en student en docent zeer belangrijk. Als bestuurder moet je gewoon weten wat daar speelt.

Rollen van bestuurders

Op basis van alle interviews en literatuur komt Tils tot 3 groepen hoofdrollen van een onderwijsbestuurder. Kern van al die taken is dat een bestuurder eindverantwoordelijkheid draagt van alle aspecten  van de instelling. Een directeur van een afdeling of academie is dat niet, ook al zijn veel taken aan hem of haar gedelegeerd. De auteur komt tot de volgende indeling: Symbolische rollen, Richtinggevende rollen en Technisch uitvoerende rollen. Per rol geeft Tils heel praktische aanbevelingen hoe een bepaalde rol in te vullen en geeft ook de valkuilen aan. Binnen deze driedeling onderkent Tils een aantal subrollen.

Symbolische rollen

Binnen de symbolische rollen bevinden zich de subrollen verantwoordelijkheidsdrager, boegbeeld en symboolmanager. Bij deze symbolische rollen ligt de nadruk op de persoon: als bestuurder ben je eindverantwoordelijk en draag je persoonlijk (afbreuk)risico. Je rol als boegbeeld heb je in- en extern. Maar vooral intern moet je dat wel verdienen: bij aanstelling als bestuurder ben je wel bestuurder maar nog geen boegbeeld. Dat is hard werken en verbinding maken. Je kunt het nooit van jezelf zeggen. Het symboolmanagerschap betreft vooral je eigen arbeidsvoorwaardelijke positie als bestuurder.

Richtinggevende rollen

Bij richtinggevende rollen gaat het om het leiderschap van de onderwijsbestuurder. Er worden 4 subrollen onderscheiden: onderwijskundig leider, de strategisch leider, de change agent en de ondernemer. De bestuurder is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van de opleidingen en daarmee onderwijskundig leider. De bestuurder heeft het hier vooral over de doelen die bereikt moeten worden en niet over het hoe in de klas. Dat is grotendeels de autonomie van de onderwijsprofessional, de docent. Dat er onderwijskundige doelen moeten zijn, is geen punt van discussie bij  de geïnterviewde bestuurders, maar wel iets dat nog niet overal is doorgedrongen. Tils vindt dat de rol van onderwijskundig leider topprioriteit 1 moet zijn van een onderwijsbestuurder.

De subrol strategisch leider betreft vooral het uitzetten en uitvoeren (change agent) van de langere termijn koers, waarbij alle aspecten van de instelling in meedoen, zowel onderwijs als staf. De bestuurder voegt hier vooral het ambitieniveau aan toe. Hij doet daar uitspraken over en probeert die ambitie collectief te krijgen. Samen met zijn/haar team managers/directeuren werkt de bestuurder aan de uitvoering van de uitgezette koers en bewaakt de veranderagenda. De vierde subrol is die van ondernemer. Kern daarbij is het verbinden van de onderwijsinstelling met de buitenwereld. Om permanent aangesloten te zijn op de arbeidsmarkt, maar ook voor bijvoorbeeld derde geldstromen, contractactiviteiten etc. Bij een krimpende overheid wordt deze rol alleen maar belangrijker.

Technisch uitvoerende rollen

De derde categorie rollen zijn samengevat de technisch uitvoerende rollen: die van werkgever, verbinder en bedrijfsvoerder. Met welke CAO invulling gewerkt wordt binnen de instelling is een bestuurdersvraag. Als zodanig is de bestuurder als eindverantwoordelijke, dus ook de werkgever. Je maakt keuzes of je wilt diversificeren en differentiëren. Maar ook het scholingsbeleid van docenten valt hieronder.

De rol van verbinder heeft te maken met het vertalen van de signalen buiten de instelling naar binnen toe en andersom. Netwerken is een belangrijke taak van een bestuurder, zowel binnen als buiten de sectororganisaties.

Als laatste rol de rol van bedrijfsvoerder. Hierin ziet Tils een verschuiving optreden van puur op afstand volgen van operationele doelstellingen tot het korter op de bal sturen. Je moet als bestuurder heel goed snappen hoe belangrijk bijvoorbeeld roosters of contacttijd zijn, anders kun je er niet op sturen. Tegelijkertijd moet je je als bestuurder voortdurend afvragen wat je wilt besturen en wat je wilt managen. Daar moet je keuzes in maken. De geïnterviewden geven ook aan dat een bestuurder moet zorgen voor minimale bureaucratie en overhead. Dat je moet meten om te sturen is duidelijk. Een van de bestuurders vraagt zich af waarom er zo moeilijk wordt gedaan over meten: Je kunt als onderwijsinstelling kennelijk wel tot 1 cijfer achter de komma een leerling beoordelen (lees resultaat meten), maar kennelijk kan dat niet op niveau van de leraar zelf.

Tils sluit af met de gouden aanbeveling: manage als het moet, bestuur als het kan.

Drijfveren van bestuurders

Eigenlijk zegt iedere bestuurder dat hij/zij gedreven wordt door goed onderwijs. Zo zegt Yvonne van Rooij: Een bestuurder zit er niet om aardig gevonden te worden, maar om te zorgen dat studenten verder komen.

Tils noemt 5 drijfveren, ofwel redenen waarom onderwijsbestuurders graag onderwijsbestuurder willen zijn:

• Als eerste wordt Passie voor onderwijs en talentontwikkeling genoemd. Een bestuurder heeft een mening en beelden bij wat wenselijk is voor het nederlandse onderwijs en wat niet. Hij probeert die beelden in praktijk te brengen en dat geeft hem energie en plezier in het werk. Ontwikkeling van talent heeft zijn fascinatie. Onderwijs is een creatief proces en ieder kind heeft een eigen gebruiksaanwijzing. Rottier, één van de geïnterviewde bestuurders zegt hierover: één van de belangrijkste eigenschappen van een leider is dat hij probeert mensen (kinderen, studenten) tot bloei te brengen, door met liefde en verstand te cultiveren (snoeien, verpotten, water geven etc).
•  De tweede drijfveer is het geloof in maatschappelijke vooruitgang. Onderwijs draagt direct bij aan een sterkere en betere maatschappij, vinden veel bestuurders. Soms heel praktisch in een bepaalde regio, als ROC bestuurder.
•  De derde drijfveer is het dienstbaar willen zijn aan onderwijsprofessionals. Bestuurders met deze drijfveer vinden dat besturen ten dienste moet staan aan het onderwijsproces, zij zijn er voor de docenten. Deze bestuurders richten zich vooral op het faciliteren en het invullen van de randvoorwaarden. 
• De vierde drijfveer is die van de waardenvorming voor nieuwe generaties. Deze drijfveer kom je vooral tegen bij confessionele instellingen. Onderwijs gaat dan niet alleen over cognitieve vaardigheden maar moet ook bijdragen aan de algemene maatschappelijke vorming, vaardigheden en actief burgerschap. Maar ook de waarden uit de geloofsgemeenschappen overdragen hoort bij deze drijfveer. 
• De laatste drijfveer is een verzameling van drijfveren en zitten op het vlak van: carrière maken, geld verdienen, ondernemerschap, vernieuwen en verbeteren en plezier in  complexiteit. Dit zijn geen specifieke onderwijsbestuurders drijfveren, maar onderwijsbestuurders zijn ook maar gewone mensen.

Toekomst

Wat zijn de bestuurlijke uitdagingen voor onderwijsbestuurders de komende jaren? Op basis van de 50 interviews komt Tils tot de volgende vier uitdagingen:

• Terug naar kleinschalig georganiseerd en beter onderwijs. Geen fusies meer. De bestuurlijke focus moet niet meer liggen in schaalvergroting, maar in verbetering van het onderwijs. Dat is prioriteit 1. Bestuurders zullen dus ook zich intensief gaan bemoeien met personeelsbeleid en nascholing van docenten. Immers, de docenten bepalen grotendeels de kwaliteit van het onderwijs. Kleinere organisatieonderdelen zijn hier beter toe in staat dan grootschalige afstandelijke instituten waar je als docent ook minder binding mee hebt. 
• Meer doen met minder Als leerlingenaantallen krimpen, krimpen ook de budgetten. Tegelijkertijd nemen de verwachtingen van het onderwijs toe. De uitdaging is dus meer doen met minder middelen.
• Cultuuraanpassing De veranderde maatschappelijke eisen over meer resultaat van het onderwijs vraagt om een andere aansturing. Weg van de zesjescultuur en meer individueel onderwijs. Dit vraagt om een andere interne cultuur, maar ook om andere interne logistiek en faciliteiten. Aanspreken op resultaat, vooral ook die van managers en docenten. Iedereen moet zich eigenaar voelen van de resultaten. 
• Eigen profiel versus centrale aansturing Enerzijds is er de dringende roep om het hebben van een profiel en koers. Tegelijk vraagt het ministerie steeds meer om gedetailleerde resultaatsafspraken. Je weg vinden in deze spagaat vereist stuurmanskunst.

Profielschets

Samenvattend: Het profiel van de onderwijsbestuurder moet vooral in zich hebben:

• Liefde voor onderwijs
• Dienstbaarheid
• Ruggengraat
• Integriteit
• Voorbeeldgedrag
• Ondernemerschap
• Onderwijskundig leiderschap
• Verbinder

Aanbeveling

De rol van de raad van toezicht en de verhouding van de bestuurder tot die Raad vind ik nog wat onderbelicht. In een eventuele volgende versie of nadere studie, kan nog ingezoomd worden op meer sector specifieke verschillen. De rol van een universiteitsbestuurder is echt heel anders dan een bestuurder van een VO school.

Ik heb dit boekje met plezier gelezen. Het is helder en duidelijk opgesteld en laat voldoende ruimte voor inpassing van de eigen situatie. De voorbeelden zijn zeer aansprekend en stimulerend. Ik beveel het graag voor lezing en bestudering aan. De rollen en drijfveren zijn een prima gespreksleidraad voor bijvoorbeeld intervisie en spiegel gesprekken, zowel binnen als buiten de colleges van bestuur of met de raden van toezicht.

Leiden met liefde, op zoek naar de nieuwe onderwijsbestuurder. Ir. Chris Tils. SDU, Den Haag, 2011 €29,50

R.W. (Robert) Zoutendijk, Lid College van Bestuur