Driestar Managementadvies

Als het wassen van andermans voeten

Mon, 30 Jan 2012 10:17:16 +0100

Leidinggeven is lastig en kan ook een last zijn voor degenen die dit doen. Je eigen tekortkomingen kunnen in de weg zitten. Je moet jezelf kennen en je valkuilen. Leiding geven is niet alleen de anderen winnen, maar vooral ook jezelf overwinnen. Geduld beoefenen, je niet persoonlijk geraakt voelen, volhouden, jezelf onder de duim houden, onder geschikt zijn, dienen.
Leiding geven is ook lastig omdat het altijd tijdelijk is en succes niet verzekerd is. Leidinggeven is ondankbaar werk. Mensen roepen om leiderschap, maar als de leider lef toont, besluiten neemt, zaken aanpakt, ontstaat er al gauw weerstand en kritiek.
Die lastige kant van leiderschap en leidinggeven krijgt aandacht in dit boekje waarin geluisterd wordt naar Franciscus van Assisi en zijn gedachten over leiderschap en voorbeelden van zijn optreden.

Leider tegen wil en dank

Franciscus was leider tegen wil en dank. Hij zocht het niet. Heeft ook een uitgebreid handboek nagelaten over leiderschap. Maar hij was voor-beeld-ig. Zijn vader was een rijke en ondernemende Italiaanse lakenkoopman. Franciscus koos voor de armoede, het rondtrekken en het verkondigen van het woord van God. Die stap kreeg navolging en zo werd hij leider. Hij stelde regels op voor de gemeenschap die zo ontstond. Franciscus wordt gekenmerkt door ondernemingszin, nieuwsgierigheid, vasthoudendheid, koppigheid en eigenheid. Naast zijn regels en aanwijzingen liet hij een geestelijk testament na, spreuken, brieven en gebeden en gezangen.

Auteur

Jaap Lodewijks, adjunct-hoofredacteur van dagblad de Stentor, is geïnspireerd door Franciscus. Voor zijn eigen manier van leidinggeven oriënteerde hij zich op het voorbeeld en de nalatenschap van Franciscus en de verhalen die over hem bewaard gebleven zijn.

Kenmerken van francisciaans leiderschap

Het Franciscaanse leiderschap kenmerkt zich door het proefondervindelijke, dienstbaarheid, ondergeschikt zijn en armoede.

Het proefondervindelijke betekent dat niet grote theorieën of ingewikkelde plannen, maar het doen en nagaan of en hoe het werk, is de manier waarop Franciscus leiding gaf. Veranderingen voltrekken zich gaandeweg. Wij hebben de werkelijkheid niet in onze macht, laat staan dat wij die via onze plannen kunnen vormen. We hebben hooguit een richting, een visie en gaan daarmee op pad, zoekend, onderweg beïnvloeden de dingen zich wederzijds en kom je zelden terecht waar je dacht te komen. Het leven is immers veel groter dan wijzelf kunnen bevatten.

Een leider is ondergeschikt aan zijn mensen, een 'minister' dat betekent letterlijk 'dienaar'. Hierin horen we ook in de woorden van Jezus: 'Ik ben niet gekomen om gediend te worden, maar om te dienen'.

En dan armoede. Het mag een leider er niet om te doen zijn rijk te worden en zeker niet om zich te verrijken ten kosten van anderen. Het ging Franciscus niet om macht of status. Het ging Hem om iets anders: het verspreiden van het evangelie op zo'n manier dat het volk het begrijpt. De mindere kunnen zijn, er zijn voor anderen, luisteren, compassie tonen, dat zijn voorbeelden die Franciscus laat zien. En toch was hij geen softe figuur, waar je alle kanten mee op kon, integendeel.

Het overdenken waard

Jaap Lodewijks heeft een aardig boekje geschreven. Het leest makkelijk weg, maar je moet het langzaam doen. Lees af en toe een stukje. En kauw er even op, overdenkend, en wat je las spiegelend aan je eigen leven en leiderschap. Lodewijks geeft inkijkjes in hoe hij de 'kernwaarden' van Franciscus toepast in zijn beroepspraktijk.

Een rode draad door het geheel is: Leidinggeven is niet iets om je op te beroemen of je te verheffen boven anderen. Leidinggevenden zijn dienstbaar aan degenen aan wie ze leiding geven en aan de missie die ze willen realiseren.

Jaap Lodewijks. Als het wassen van andermans voeten. Franciscus ontmoeten in leidinggeven en werk. Ten Have, 2011. €12,90

R.R. (Rens) Rottier, Voorzitter College van Bestuur

De resultaatgerichte toezichthouder

Mon, 30 Jan 2012 10:07:23 +0100

De taken van de functie toezichthouder in het basisonderwijs zijn zich in de praktijk aan het ontwikkelen. Na een voorzichtige start in 2010 of 2011 komt er grip op de inhoud van de taken. Om goed toezicht te kunnen houden is een heldere inhoudelijke rapportage onmisbaar.
Deze rapportage komt tot stand vanuit vastgestelde afspraken en wettelijke kaders voor toezichthouders.

Opbrengsten

Onderwijsopbrengsten staan reeds enige tijd behoorlijk centraal. Dit komt onder andere vanuit de veranderde rol van de inspectie. Die is met name gericht op het ‘controleren’ van de verwachte opbrengsten. Een basisschool met een bepaalde populatie leerlingen dient aan verwachte opbrengsten te voldoen. Het werken aan deze opbrengsten zorgt de laatste jaren op verschillende scholen voor een verhoging van de werkdruk. Dit is zeker het geval als de school mede door te lage opbrengsten bestempeld werd als zwakke of zeer zwakke school.

Zo’n beoordeling bracht een verscherpt toezicht door de inspectie met zich mee, waarbij het bestuur, de directie en het team nauwlettend in de verbeteringen werden gevolgd. Daarbij speelde informatie aan de ouders als belanghebbenden een grote rol. Ook zij volgden de verbeteracties vanuit de school.

De besturen worden dus door de inspectie aangesproken op de opbrengsten. Het bestuur is het bevoegd gezag en aansprakelijk. De verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag zal ook bij de veranderingen in de verhouding tussen bestuurders en toezichthouders gelijk blijven.

Afspraken

Binnen directie, team, bestuurders en toezichthouders zijn goede afspraken van essentieel belang. Te vage afspraken leiden tot verwarring en miscommunicatie. Dit geldt zeker bij de aandacht voor de opbrengsten van het onderwijs. De directie cq. bestuurders zullen een heldere en accurate verantwoordingsrapportages tijdig aan de toezichthouders moeten aanleveren. Deze rapportages dienen gekoppeld te zijn aan de geformuleerde afspraken en criteria vanuit de inspectie. Afwijkingen moeten in kaart gebracht worden. Dan alleen kunnen toezichthouders goed reflecteren.

Goed onderwijs

Er wordt een verbinding tussen goed onderwijsbestuur en goed onderwijs gelegd. Goed onderwijs impliceert goede opbrengsten van dat gegeven onderwijs. Er wordt wel wat stelling genomen tegen deze uitspraak. De vraag is waar in het onderwijs het accent moet liggen bij de meting van opbrengsten. Is dat alleen cognitief? Geldt dat alleen taal en rekenen? Of moet het sociaal-emotionele aspect er ook onder gerekend worden?

In de onderbouw leren de kinderen al veel letters en cijfers, maar voelen ze zich ook sociaal veilig? Hoe is het klimaat in de groep ten aanzien van het meten van prestaties? Mag elk kind er zijn? Dat blijft toch een onderdeel van goed onderwijs in een goed pedagogisch klimaat?

Het cognitieve sluit het sociaal-emotionele niet uit. Als op een verantwoorde pedagogische manier het accent meer gelegd wordt op het cognitieve, dan is er niets mis mee. Maar als het alleen maar gaat om het cognitieve en de spanning onder de kinderen en leerkrachten is merkbaar, dan gaat het met het welbevinden in de groepen niet goed.

Landelijk ligt het accent (nog) sterk op het cognitieve. De opbrengsten moeten overeenkomen met het verwachte resultaat, omdat dit mede gerelateerd is aan de hoge kosten, die onderwijs met zich meebrengt.

Schoolbesturen en toezichthouders moeten over deze zaken met elkaar heldere afspraken maken. Hierdoor wordt er inhoud gegeven aan de relatie: goed onderwijs inclusief verwachte onderwijsopbrengsten aan goed onderwijsbestuur.

Transparantie

De afstand tussen toezichthouders en de leerkrachten, verantwoordelijk voor het primaire proces, is groot en wordt mogelijk nog groter. Binnen de visies van Good Governance en beleidsvormend besturen is die ‘afstand’ geformuleerd, maar de betrokkenheid op het primaire proces hoeft niet minder te worden dan voorheen.

Het primaire proces is gedelegeerd aan directie en leerkrachten, die als professionals hun werk in de school doen. Zij geven onderwijs en zij zorgen voor de opbrengsten. Toezichthouders nemen via rapportages kennis van het gegeven onderwijs en van de bereikte resultaten. Per situatie kan de gedetailleerdheid verschillen. De toezichthouders mogen ervan uitgaan dat er door middel van het onderwijs resultaten gerealiseerd worden, die op het verwachte niveau liggen.

Concreet

Toezichthouders kunnen kennisnemen van de rapporten van de inspectie in de achterliggende jaren en deze verbinden aan de door hen reeds geformuleerde uitspraken vanuit het strategisch beleidskader. In dit beleidskader gaat het altijd om grenzen stellen en kaders formuleren. Binnen die grenzen hebben uitvoerders (bestuurders, directie en team) ruimte voor eigen invulling. Anderzijds bevat het maatstaven voor het zichtbaar maken van overschrijdingen op allerlei terreinen, die niet acceptabel zijn.
Toezichthouders hebben houvast aan grenzen en kaders die een te bereiken doel aangeven. Daarbij wordt niet altijd bepaald met welk middel het doel bereikt wordt. Op die manier wordt er toezicht gehouden zonder te vervallen in de sfeer van louter reageren. Het is aan te raden als toezichthouders de werkwijze vast te leggen.

Toezichthouden als onderdeel van goed onderwijsbestuur vereist in de school een gelijke gerichtheid van alle betrokkenen op goed onderwijs. Alleen in die situatie is toezichthouden zinvol en vruchtbaar. Zo ondersteunen toezichthouders, bestuurders, directie en team elkaar om te komen tot goed opbrengstgericht onderwijs.

Meer weten over resultaatgericht toezichthouden? Neem contact op met A. (Bram) Karels

VGS, Driestar en Fruytier willen meer internationale contacten

Thu, 26 Jan 2012 08:39:33 +0100

De reformatorische scholenorganisatie VGS, Driestar Educatief en de Jacobus Fruytier Scholengemeenschap houden in september een internationale conferentie. Het is de eerste maal dat een dergelijke bijeenkomst wordt belegd.

Tijdens de Europese conferentie, die op 20 en 21 september in het Fruytiergebouw in Apeldoorn wordt gehouden, staat de vraag centraal hoe het christelijk onderwijs van betekenis kan zijn voor de samenleving.

Sprekers zijn SGP-Europarlementariër drs. B. Belder, hoogleraar Nederlandse geschiedenis aan de Universiteit van Amsterdam prof. dr. J. C. Kennedy en Graham Coyle, leerkracht en oud-docent van de christelijke River School in het Engelse Worcester. Deelnemers uit Nederland, Noorwegen, Zweden en Zwitserland verzorgen workshops.

Meer internationale contacten

De drie organiserende instellingen zeggen het van belang te achten „dat er meer Europese en internationale contacten ontstaan tussen de verschillende christelijke scholen en schoolleiders. De positie van christenen in de samenleving verandert, ook die van het christelijk onderwijs. Belangrijk daarin is dat het christelijk onderwijs zich meer bewust wordt van zijn opdracht, de toegevoegde waarde van zijn onderwijs en de betekenis daarvan in de samenleving.”

Engels als voertaal

Van de deelnemers wordt verwacht dat ze de gehele conferentie bijwonen en het Engels als voertaal –ook in onderlinge gesprekken– hanteren. Aan de conferentie gingen reizen van groepen schoolleiders naar christelijke scholen in Zweden (2009) en Engeland (2011) vooraf. Voor volgend jaar staat een bezoek aan scholen in Noord-Amerika op de planning.

Samenwerking Stichting Integraal en Driestar educatief

Tue, 17 Jan 2012 09:02:59 +0100

Driestar Educatief heeft een samenwerkingsovereenkomst getekend met Stichting Integraal.

In deze overeenkomst staat dat beide partijen samen willen werken vanuit de intentie scholen te ondersteunen in het integraal benaderen van vraagstukken op het gebied van kwaliteitszorg, schoolontwikkeling en personele ontwikkeling.

We zien dit als een logische ontwikkeling. Op het gebied van kwaliteitszorg treden beide organisaties namelijk op als kennispartner van ParnasSys. Samenwerking levert op dat functionaliteit m.b.t. kwaliteitszorg goed op elkaar is afgestemd. Dat is in het belang van de ParnasSysgebruiker.

Concrete samenwerking krijgt bijvoorbeeld vorm rondom:

de ontwikkeling van het onderdeel “zorgprofielen” binnen ParnasSys
de ontwikkeling van de bovenschoolse functionaliteit binnen Integraal (die een plek krijgt binnen de bovenschoolse module van ParnasSys)
de ontwikkeling van het onderdeel zorgeffectiviteit binnen Integraal
het thema leiderschap

Visie op leiderschap?

Fri, 13 Jan 2012 10:39:46 +0100

Leiderschap is nodig! Om leidinggevenden, leraren en leerlingen tot ontwikkeling te brengen, om ervoor te zorgen dat leraren en leerlingen met zin naar school komen, om samen met alle betrokkenen in de school een collectieve ambitie te ontwikkelen en te beleven. Eind maart verschijnt een boek: 'Onderwijs vraagt leiderschap!'.

Op 27 maart 2012 presenteren we het boek Onderwijs vraagt leiderschap! dat in samenwerking met prof. Mathieu Weggeman is geschreven. Voor meer informatie over het boek, de boekpresentatie en het seminar: www.onderwijsvraagtleiderschap.nl

Kleine filosofie van Goed Bestuur

Mon, 09 Jan 2012 21:23:11 +0100

De kleine filosofie voor Goed Bestuur in het Onderwijs is een verzameling van columns en artikelen van dr. Harm Klifman en is als e-boek verkrijgbaar. De bestuurlijke inrichting van scholen is behoorlijk aan het veranderen. Enkele jaren geleden startte de bestuurlijke herinrichting op de scholen van Voortgezet Onderwijs en de laatste jaren zien we deze beweging in het basisonderwijs.
Die verandering is veroorzaakt door de vereiste wettelijke scheiding tussen besturen en toezicht houden. Harm Klifman zet de lezer in zijn columns aan tot nadenken en het maken van keuzes.

Dr. Harm Klifman is een echte kenner van het besturen en de bestuurlijke herinrichting in het onderwijs. Jarenlang was hij werkzaam bij de Besturenraad en werkt momenteel bij Beekveld & Terpstra. Hij is filosoof, neerlandicus en senior adviseur.

Filosofie

Zijn uitgebreide kennis over en ervaring met structuren, zoals verenigingen en stichtingen, hebben veel onderwijsinstellingen gesteund in het proces naar de scheiding tussen besturen en toezicht houden. In het werkveld van bestuurlijke vernieuwing kwam hij allerlei belemmerende en bevorderende factoren tegen. Vanuit de praktijk schreef hij zijn columns onder de titel “Open Mind”. Een selectie daaruit zijn gezameld in de Kleine Filosofie. “En zoals – zo zegt Harm Klifman als aankondiging op zijn site - het in de filosofie gebruikelijk is: er wordt (gepoogd) net iets verder te kijken dan naar hetgeen zich aan de oppervlakte aandient.”.

Verdeling van taken

De verzamelde artikelen prikkelen het bestuurlijk denken om het functioneren te optimaliseren. Goede afspraken en een heldere verdeling van taken tussen bestuurders, toezichthouders en directies zijn onmisbaar. Maar wat zijn deze zonder vertrouwen tussen de geledingen onderling? Of welke waarde hebben afspraken als er sprake is van disfunctioneren? Hoe belemmerend kan het werken als de positie van bestuurders en toezichthouders door elkaar heen lopen? Het blijkt steeds dat (her)structuren nodig en mogelijk is, maar dat de cultuur in de organisatie van grote invloed is.

Columns

De verzamelde columns zijn bruikbaar om het inhoudelijk gesprek en de bezinning te beginnen of uit te breiden. Enkele titels:

De ordenende werking van begrippen (vaststellen goedkeuren, richting geven)
Sleutelwoorden in governance (toezicht houden en besturen)
Goed onderwijsbestuur en deugd (over degelijkheid en deugdelijkheid)
Is er een relatie tussen goed bestuur en goed onderwijs? (kritische reflectie)
Goede vragen (de vraag, de steller en de bevraagde)

Vertrouwen en verantwoordelijkheid

Harm Klifman probeert de bestuurders in zijn Kleine Filosofie te inspireren om vanuit praktische knelpunten naar bruikbare oplossingsrichtingen te zoeken. Daarbij zijn “vertrouwen” en het dragen en nemen van “verantwoordelijkheid” sleutelwoorden. De neiging bestaat om uit de artikelen veelvuldig te citeren. Dat is niet nodig, want alles is gratis te downloaden.

Samenvattingen

Tot slot twee samenvattingen:

Een deugdelijk bestuur

is uit op betrouwbaar gedrag (zonder bijbedoelingen)
heeft niets te verbergen ( is gericht op openheid)
heeft geen bezwaar dat partijen meekijken (om bedrijfsblindheid te voorkomen
ontleent zijn opdracht een zijn innerlijke roeping en maatschappelijke nood

Vertrouwen: Zodra iemand in een gesprek zich afvraagt of er nog wel sprake is van vertrouwen of zelfs “de vertrouwenskwestie" stelt, neem dan maar gerust aan dat er dan van heel veel sprake is, maar niet van vertrouwen.

Mijns inziens columns, die goed bruikbaar zijn als handreiking bij de bestuurlijke ontwikkeling.

N.J. (Niek) Teerds, senior adviseur

PS: In samenwerking met Harm Klifman heeft Driestar-Managementadvies de nieuwe wetgeving doordacht en uitgewerkt. De uitvoering van de scheiding bestuur en toezicht kent verschillende modellen. Voor vragen kunt u terecht bij:

J. (Koos) Boeve, A. (Arend) Flier, A. (Bram) Karels, N.J. (Niek) Teerds of J. (Jan) de Waard

Onderzoek door Lectoraat 'Leiderschap in het Onderwijs'

Mon, 09 Jan 2012 20:36:49 +0100

Per 1 september 2009 heeft Penta Nova, de Academie voor Schoolleiderschap, het lectoraat 'Leiderschap in het Onderwijs' ingesteld. De lector is dr. Meta Kr�ger. Vanuit Driestar Managementadvies neemt W.P. (Willem) Poppe deel aan de kenniskring. Op dit moment loopt een onderzoek naar het onderzoeksmatig handelen in scholen.

Leiderschap

Driestar Educatief is al geruime tijd bezig met een nieuwe oriëntatie op het fenomeen leiderschap. Het lijkt een hype, maar wij zijn ervan overtuigd dat dit niet het geval is. Leiderschap is van essentieel belang in het onderwijs, in het bedrijfsleven, in de politiek, enz. Waar leiderschap ontbreekt, gaan dingen op termijn verkeerd. In het voorjaar van 2012 komen enkele collegae van Driestar Managementadvies met het boek ‘Onderwijs vraagt leiderschap’ op de markt. Daarin geven we aan dat leiderschap onontbeerlijk is als het gaat om goede kwaliteit van het onderwijs.

Onderzoek

In de kenniskring van het lectoraat 'Leiderschap in het onderwijs' van Penta Nova zijn we bezig met onderzoeken naar het onderzoeksmatig handelen in scholen. Wat kunnen we allemaal doen om een onderzoeksmatige cultuur te bewerkstelligen bij leerlingen, leerkrachten en schoolleiders? In het onderzoek wat vanuit Driestar Managementadvies wordt gedaan, wordt onderzocht of er verbanden bestaan tussen identiteitsgebonden en datagestuurd onderwijs. Rond de zomer van 2012 zullen de eerste onderzoeksresultaten gepresenteerd worden. Kortom: u ziet dat Driestar Educatief overtuigd is van het belang van goed leiderschap en hierin investeert. We willen er ook graag met onze doelgroepen over in gesprek zijn.

Leiderschap en Inspiratie

Mon, 09 Jan 2012 20:24:22 +0100

In het boek 'Onderwijs vraagt leiderschap' dat begin 2012 verschijnt, worden acht aspecten beschreven die behoren tot het repertoire van de leidinggevende. Inspireren is een van die aspecten.

Bezieling

Het woord inspiratie is afgeleid van het woord ‘inspirare’ dat letterlijk inblazen of inademen betekent. Zonder adem is een mens na enkele minuten levenloos. Ademend is hij levenslustig en vitaal. Dat geldt ook voor geïnspireerde mensen: zij hebben bezieling, energie en een doel voor ogen. Zij weten waarom zij zich inspannen voor de leerlingen, voor de personeelsleden of de school. Ze hebben zin in hun werk en ervaren hun bijdrage als zinvol.

Belang

Inspirerend leiderschap gaat aan de ene kant over het geïnspireerd zijn en aan de andere kant om het inspireren van anderen: collega’s en leerlingen. Inspiratie hebben en geïnspireerd aan het werk zijn is van groot belang. Het brengt mensen in een flow, het vergroot het zelfvertrouwen en het werkplezier. Het draagt ook bij aan een bezielde organisatie waar mensen werken die doen waar ze warm van worden, liefde hebben voor hun vak en hun leerlingen en graag bereid zijn hun steentje bij te dragen aan de verwezenlijking van de collectieve ambitie.

Bron

Inspirerend leidinggeven is niet alleen voorbehouden aan charismatische leiders. Bij de behandeling van dit aspect denken we na hoe je – ondanks alle veranderen – een inspirerende schoolleider, bestuurder of leraar kunt zijn of worden. En hoe je geïnspireerd kunt blijven. In alle gevallen drijft geïnspireerd zijn en inspireren op inspiratie. Waaraan ontleen je je inspiratie?

Voor een leraar kan de inspiratie voortkomen uit liefde en betrokkenheid tot het kind. Voor een schoolleider uit een diep verlangen om de mensen aan wie hij leiding geeft tot ontwikkeling te brengen. En voor een bovenschools directeur of bestuurder kan het realiseren van een bepaald onderwijsconcept of het zien groeien van locatiedirecteuren inspiratie geven. Het is goed om jezelf als bestuurder, leidinggevende en leraar voortdurend af te vragen waaraan je je inspiratie ontleent. Want geïnspireerd zijn of worden, begint met bewustwording! Bewustwording van je eigen motieven en drijfveren. Waar word ik enthousiast van? Wat brengt mij in mijn kracht? Waarom kom ik iedere morgen naar mijn werk? En wanneer is de dag waardevol geweest? Wanneer ben ik niet alleen van nut maar ook van waarde? Om jezelf bewust te worden van de bron van inspiratie is tijd voor reflectie en bezinning nodig.

Meer weten over leiderschap?

Kom naar het seminar 'Onderwijs vraagt leiderschap' op 27 maart 2012 in Vianen.

Leiden met liefde

Mon, 09 Jan 2012 20:16:37 +0100

Vorig najaar verscheen het boekje Leiden met liefde, van Chris Tils. In dit boekje staat de onderwijsbestuurder in zijn context centraal. Niet eerder was een boekje verschenen over onderwijsbestuurders. Was dat dan nodig? Tot nu toe is de beroepsgroep onderwijsbestuurder veel in het nieuws geweest en meestal niet in positieve zin. Dat is onterecht.

De rol van professionele onderwijsbestuurder is weliswaar vrij nieuw en evolueert ook mee met de eisen van de tijd. Het is daarom ook een voortdurend zoeken naar de juiste invulling. Heel veel bestuurders zijn daar op zeer betrokken, integere en verstandige wijze mee bezig. Vanuit bezieling, of in de terminologie van Tils, met liefde voor jongeren, studenten en docenten.

Opzet

Dit boekje biedt de combinatie van een aanzet tot systematisering van de taken, rollen en profielen van onderwijsbestuurders enerzijds en anderzijds een persoonlijke verantwoording van 50 onderwijsbestuurders, gedaan in interviews door de auteur. Dit is tegelijkertijd het waardevolle element van het boek, de afwisseling tussen praktijk en de geabstraheerde systematische benadering.

In 4 hoofdstukken behandelt Tils achtereenvolgens de veranderde context van onderwijsinstellingen, de 10 onderscheiden rollen van onderwijsbestuurders, vervolgens de diverse drijfveren van bestuurders. In het laatste hoofdstuk maakt de auteur de verbinding naar de toekomst door in te gaan op de nieuwe onderwijsbestuurder met zijn nieuwe uitdagingen, rollen en drijfveren. Tenslotte sluit hij af met een profielschets, bestaande uit 8 kenmerken.

Praktisch

De resultaten uit de interviews zijn telkens op logische wijze verbonden aan de systematiserende tekst over onderwijsbestuurders. Dat geeft telkens een doorkijkje naar een praktische invulling. Duidelijk is wel dat niet iedere onderwijsbestuurder dezelfde achtergrond en toekomst heeft. De mensen achter de bestuurders zijn heel verschillend en hebben ook verschillende opvattingen over hoe bepaalde zaken moeten worden aangepakt. Deze 50 bestuurders komen uit de verschillende onderwijssectoren.

Uiteindelijk geeft het boekje antwoord op de vragen waarom er onderwijsbestuurders bestaan, wat voor werk ze doen, welke drijfveren in deze tijd passend zijn en welke uitdagingen onderwijsbestuurders in de toekomst te wachten staan.

Context

Onderwijsinstellingen zijn de afgelopen 30 jaar enorm toegenomen in grootte, vooral door fusies. De meer kleinschalige HBO-, VO- of MBO-instelling, waar een directeur of schoolleider het geheel overzag en aanstuurde, maakte plaats voor enorme conglomeraten met soms wel meer dan 30.000 studenten en een grote diversiteit aan soorten opleidingen. Tegelijkertijd nam de autonomie van de instelling toe, wat weer noopte tot meer bedrijfsmatige aansturing. Grotere geldstromen en meer autonomie geven ook meer risico’s en die moeten gemanaged worden. Communicatie werd (en is) steeds belangrijker om iedereen te bereiken. De traditionele kennis en vaardigheden van voormalige schoolleiders en directeuren moest worden aangevuld met meer bedrijfsmatige kennis. Er ontstond een ander type directeur: een bestuurder. Een bestuurder immers stuurt op hoofdlijnen en bemoeit zich minder met operationele details. Een bestuurder is ook vooral bezig met de buitenwereld, onderhandelt met bedrijfsleven en ministerie. Denk aan de prestatieafspraken die je moet maken als bestuurder.

Doorgeschoten

In deze verschuiving van kleinschalig naar concernmatig denken en handelen zijn ook ongelukken gebeurd. Er kwamen op diverse plekken voormalige (top)managers van grote bedrijven om orde op zaken te stellen. Het bedrijfsmatig denken schoot soms wel eens door: er was te weinig oog voor de primaire context van een onderwijsinstelling, namelijk onderwijs geven. Een school is geen multinational en omgekeerd. Planning en control is nuttig en noodzakelijk, maar wel toegespitst op het onderwijsproces. Tegelijkertijd geven veel huidige bestuurders aan dat de vrijheid-blijheid van de autonomie van de docent in de klas ook was doorgeschoten. Ook docenten moeten zich verantwoorden over hun functioneren en behaalde resultaten. Maar wel in balans: het lijstjes maken en uitgebreide verantwoordingsdocumenten moeten maken moet kritisch worden beoordeeld op noodzaak.

Kwaliteit

We bevinden ons nu weer in de terug beweging van de pendule. Het bedrijfsmatig denken sec bij bestuurders is er wel uit, men voelt veel meer bij de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Men beseft onder een vergrootglas te liggen en verantwoording afleggen in- en extern is één van de belangrijke taken als bestuurder. Als bestuurder moet je je bewust zijn van de beeldvorming rond bestuurders. De eigen remuneratie is daar een belangrijk onderdeel van. De bestuurder mengt zich en is onderdeel van het publieke debat. Je ziet in de interviews terug dat de bestuurders zien dat kwaliteit van onderwijs bottom-up moet komen. Dus is aandacht voor leerling en student en docent zeer belangrijk. Als bestuurder moet je gewoon weten wat daar speelt.

Rollen van bestuurders

Op basis van alle interviews en literatuur komt Tils tot 3 groepen hoofdrollen van een onderwijsbestuurder. Kern van al die taken is dat een bestuurder eindverantwoordelijkheid draagt van alle aspecten van de instelling. Een directeur van een afdeling of academie is dat niet, ook al zijn veel taken aan hem of haar gedelegeerd. De auteur komt tot de volgende indeling: Symbolische rollen, Richtinggevende rollen en Technisch uitvoerende rollen. Per rol geeft Tils heel praktische aanbevelingen hoe een bepaalde rol in te vullen en geeft ook de valkuilen aan. Binnen deze driedeling onderkent Tils een aantal subrollen.

Symbolische rollen

Binnen de symbolische rollen bevinden zich de subrollen verantwoordelijkheidsdrager, boegbeeld en symboolmanager. Bij deze symbolische rollen ligt de nadruk op de persoon: als bestuurder ben je eindverantwoordelijk en draag je persoonlijk (afbreuk)risico. Je rol als boegbeeld heb je in- en extern. Maar vooral intern moet je dat wel verdienen: bij aanstelling als bestuurder ben je wel bestuurder maar nog geen boegbeeld. Dat is hard werken en verbinding maken. Je kunt het nooit van jezelf zeggen. Het symboolmanagerschap betreft vooral je eigen arbeidsvoorwaardelijke positie als bestuurder.

Richtinggevende rollen

Bij richtinggevende rollen gaat het om het leiderschap van de onderwijsbestuurder. Er worden 4 subrollen onderscheiden: onderwijskundig leider, de strategisch leider, de change agent en de ondernemer. De bestuurder is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van de opleidingen en daarmee onderwijskundig leider. De bestuurder heeft het hier vooral over de doelen die bereikt moeten worden en niet over het hoe in de klas. Dat is grotendeels de autonomie van de onderwijsprofessional, de docent. Dat er onderwijskundige doelen moeten zijn, is geen punt van discussie bij de geïnterviewde bestuurders, maar wel iets dat nog niet overal is doorgedrongen. Tils vindt dat de rol van onderwijskundig leider topprioriteit 1 moet zijn van een onderwijsbestuurder.

De subrol strategisch leider betreft vooral het uitzetten en uitvoeren (change agent) van de langere termijn koers, waarbij alle aspecten van de instelling in meedoen, zowel onderwijs als staf. De bestuurder voegt hier vooral het ambitieniveau aan toe. Hij doet daar uitspraken over en probeert die ambitie collectief te krijgen. Samen met zijn/haar team managers/directeuren werkt de bestuurder aan de uitvoering van de uitgezette koers en bewaakt de veranderagenda. De vierde subrol is die van ondernemer. Kern daarbij is het verbinden van de onderwijsinstelling met de buitenwereld. Om permanent aangesloten te zijn op de arbeidsmarkt, maar ook voor bijvoorbeeld derde geldstromen, contractactiviteiten etc. Bij een krimpende overheid wordt deze rol alleen maar belangrijker.

Technisch uitvoerende rollen

De derde categorie rollen zijn samengevat de technisch uitvoerende rollen: die van werkgever, verbinder en bedrijfsvoerder. Met welke CAO invulling gewerkt wordt binnen de instelling is een bestuurdersvraag. Als zodanig is de bestuurder als eindverantwoordelijke, dus ook de werkgever. Je maakt keuzes of je wilt diversificeren en differentiëren. Maar ook het scholingsbeleid van docenten valt hieronder.

De rol van verbinder heeft te maken met het vertalen van de signalen buiten de instelling naar binnen toe en andersom. Netwerken is een belangrijke taak van een bestuurder, zowel binnen als buiten de sectororganisaties.

Als laatste rol de rol van bedrijfsvoerder. Hierin ziet Tils een verschuiving optreden van puur op afstand volgen van operationele doelstellingen tot het korter op de bal sturen. Je moet als bestuurder heel goed snappen hoe belangrijk bijvoorbeeld roosters of contacttijd zijn, anders kun je er niet op sturen. Tegelijkertijd moet je je als bestuurder voortdurend afvragen wat je wilt besturen en wat je wilt managen. Daar moet je keuzes in maken. De geïnterviewden geven ook aan dat een bestuurder moet zorgen voor minimale bureaucratie en overhead. Dat je moet meten om te sturen is duidelijk. Een van de bestuurders vraagt zich af waarom er zo moeilijk wordt gedaan over meten: Je kunt als onderwijsinstelling kennelijk wel tot 1 cijfer achter de komma een leerling beoordelen (lees resultaat meten), maar kennelijk kan dat niet op niveau van de leraar zelf.

Tils sluit af met de gouden aanbeveling: manage als het moet, bestuur als het kan.

Drijfveren van bestuurders

Eigenlijk zegt iedere bestuurder dat hij/zij gedreven wordt door goed onderwijs. Zo zegt Yvonne van Rooij: Een bestuurder zit er niet om aardig gevonden te worden, maar om te zorgen dat studenten verder komen.

Tils noemt 5 drijfveren, ofwel redenen waarom onderwijsbestuurders graag onderwijsbestuurder willen zijn:

Als eerste wordt Passie voor onderwijs en talentontwikkeling genoemd. Een bestuurder heeft een mening en beelden bij wat wenselijk is voor het nederlandse onderwijs en wat niet. Hij probeert die beelden in praktijk te brengen en dat geeft hem energie en plezier in het werk. Ontwikkeling van talent heeft zijn fascinatie. Onderwijs is een creatief proces en ieder kind heeft een eigen gebruiksaanwijzing. Rottier, één van de geïnterviewde bestuurders zegt hierover: één van de belangrijkste eigenschappen van een leider is dat hij probeert mensen (kinderen, studenten) tot bloei te brengen, door met liefde en verstand te cultiveren (snoeien, verpotten, water geven etc).
De tweede drijfveer is het geloof in maatschappelijke vooruitgang. Onderwijs draagt direct bij aan een sterkere en betere maatschappij, vinden veel bestuurders. Soms heel praktisch in een bepaalde regio, als ROC bestuurder.
De derde drijfveer is het dienstbaar willen zijn aan onderwijsprofessionals. Bestuurders met deze drijfveer vinden dat besturen ten dienste moet staan aan het onderwijsproces, zij zijn er voor de docenten. Deze bestuurders richten zich vooral op het faciliteren en het invullen van de randvoorwaarden.
De vierde drijfveer is die van de waardenvorming voor nieuwe generaties. Deze drijfveer kom je vooral tegen bij confessionele instellingen. Onderwijs gaat dan niet alleen over cognitieve vaardigheden maar moet ook bijdragen aan de algemene maatschappelijke vorming, vaardigheden en actief burgerschap. Maar ook de waarden uit de geloofsgemeenschappen overdragen hoort bij deze drijfveer.
De laatste drijfveer is een verzameling van drijfveren en zitten op het vlak van: carrière maken, geld verdienen, ondernemerschap, vernieuwen en verbeteren en plezier in complexiteit. Dit zijn geen specifieke onderwijsbestuurders drijfveren, maar onderwijsbestuurders zijn ook maar gewone mensen.

Toekomst

Wat zijn de bestuurlijke uitdagingen voor onderwijsbestuurders de komende jaren? Op basis van de 50 interviews komt Tils tot de volgende vier uitdagingen:

Terug naar kleinschalig georganiseerd en beter onderwijs. Geen fusies meer. De bestuurlijke focus moet niet meer liggen in schaalvergroting, maar in verbetering van het onderwijs. Dat is prioriteit 1. Bestuurders zullen dus ook zich intensief gaan bemoeien met personeelsbeleid en nascholing van docenten. Immers, de docenten bepalen grotendeels de kwaliteit van het onderwijs. Kleinere organisatieonderdelen zijn hier beter toe in staat dan grootschalige afstandelijke instituten waar je als docent ook minder binding mee hebt.
Meer doen met minder Als leerlingenaantallen krimpen, krimpen ook de budgetten. Tegelijkertijd nemen de verwachtingen van het onderwijs toe. De uitdaging is dus meer doen met minder middelen.
Cultuuraanpassing De veranderde maatschappelijke eisen over meer resultaat van het onderwijs vraagt om een andere aansturing. Weg van de zesjescultuur en meer individueel onderwijs. Dit vraagt om een andere interne cultuur, maar ook om andere interne logistiek en faciliteiten. Aanspreken op resultaat, vooral ook die van managers en docenten. Iedereen moet zich eigenaar voelen van de resultaten.
Eigen profiel versus centrale aansturing Enerzijds is er de dringende roep om het hebben van een profiel en koers. Tegelijk vraagt het ministerie steeds meer om gedetailleerde resultaatsafspraken. Je weg vinden in deze spagaat vereist stuurmanskunst.

Profielschets

Samenvattend: Het profiel van de onderwijsbestuurder moet vooral in zich hebben:

Liefde voor onderwijs
Dienstbaarheid
Ruggengraat
Integriteit
Voorbeeldgedrag
Ondernemerschap
Onderwijskundig leiderschap
Verbinder

Aanbeveling

De rol van de raad van toezicht en de verhouding van de bestuurder tot die Raad vind ik nog wat onderbelicht. In een eventuele volgende versie of nadere studie, kan nog ingezoomd worden op meer sector specifieke verschillen. De rol van een universiteitsbestuurder is echt heel anders dan een bestuurder van een VO school.

Ik heb dit boekje met plezier gelezen. Het is helder en duidelijk opgesteld en laat voldoende ruimte voor inpassing van de eigen situatie. De voorbeelden zijn zeer aansprekend en stimulerend. Ik beveel het graag voor lezing en bestudering aan. De rollen en drijfveren zijn een prima gespreksleidraad voor bijvoorbeeld intervisie en spiegel gesprekken, zowel binnen als buiten de colleges van bestuur of met de raden van toezicht.

Leiden met liefde, op zoek naar de nieuwe onderwijsbestuurder. Ir. Chris Tils. SDU, Den Haag, 2011 €29,50

R.W. (Robert) Zoutendijk, Lid College van Bestuur

Nieuwbouw Wilhelminaschool kan na acht jaar van start!

Fri, 09 Dec 2011 14:23:58 +0100

Dit bericht stond vermeld in 'Het Kompas', editie Hardinxveld-Giessendam, van woensdag 7 december 2011. Door het ondertekenen van contracten met de aannemers kan de nieuwbouw voor de Koningin Wilhelminaschool binnenkort beginnen.

Enkele jaren geleden koos het bestuur van de Vereniging ‘Een School met de Bijbel’ ervoor om externe expertise in te huren voor de begeleiding van dit traject. In de persoon van Kees Codée raakte Driestar Managementadvies betrokken bij dit nieuwbouwproject in Hardinxveld-Giessendam. Als manager facilitair bedrijf had Kees op dat moment ruimte om ook extern actief te zijn. Gedurende de afgelopen jaren heeft Kees op enthousiaste wijze en met veel kennis van zaken leiding gegeven aan onze bouwcommissie.

Ondertekening van de aannemerscontracten.

Kees was verantwoordelijk voor de agenda van de bouwcommissie, zorgde voor de verslaglegging en nam namens het schoolbestuur deel aan overleg met andere partijen en organiseerde ook de architectenselectie. Als onafhankelijk persoon overlegde Kees ook met de ambtenaren op het gemeentehuis. Van een aantal Hardinxveldse politici kregen wij op enig moment de vraag of we er niet voor konden zorgen dat een collegaschool (i.v.m. nieuwbouw) ook een dergelijk adviseur in de arm kon nemen. Dus ook op het gemeentehuis van Hardinxveld-Giessendam was men zeer tevreden over de contacten met Kees.

Er zijn ook plannen geweest om samen te bouwen met ‘De Akker’ uit Barendrecht, maar die nieuwbouw is uiteindelijk in Sliedrecht gerealiseerd. Ook in dat proces heeft Kees een actieve rol gehad. In de nieuwe Koningin Wilhelminaschool zal ook een peuterspeelzaal gehuisvest worden. Bij het opstellen van de ‘huurovereenkomsten’ hiervoor heeft Kees als intermediair tussen de gemeente en de beide besturen gefungeerd. Verder heeft de managementadviseur in de onderhandelingen over beschikbaar te stellen budgetten, in overleg en onderhandelingen met architectenbureaus getoond over de nodige kennis te beschikken. Daarnaast is zijn inzet en betrokkenheid enorm!

Het bestuur van de Koningin Wilhelminaschool heeft op meerdere momenten in de afgelopen jaren gezegd erg dankbaar te zijn dat ooit deze keuze is gemaakt. Wij raden dan ook elke school, die met ver- of nieuwbouw te maken krijgt, aan om een dergelijke managementadviseur in de arm te nemen: het ontzorgt het bestuur en de directie

Jan Nederveen, voorzitter Koningin Wilhelminaschool
Thijs Meerkerk, directeur Koningin Wilhelminaschool

Driestar Managementadvies zoekt nieuwe collega's!

Wed, 30 Nov 2011 09:09:11 +0100

Hebt u affiniteit met kwaliteitszorg en opbrengstgericht werken? Meld u aan als oproepkracht bij Driestar Managementadvies!

Trainee of managementadviseur jr

Zoals u wellicht in de krant hebt gelezen zijn we op zoek naar jonge, ambitieuze collega’s die hetzij als trainee, hetzij als junior managementadviseur onze afdeling komen versterken. De sluitingsdatum komt snel dichterbij en we hopen begin december met verschillende kandidaten in gesprek te gaan.

Naast bovengenoemde personen komen we graag ook in contact met ervaren leidinggevenden die naast hun huidige baan flexibel inzetbaar zijn voor specifieke klussen. We denken hierbij momenteel vooral aan klussen op het terrein van opbrengstgericht werken en kwaliteitszorg(systemen). Heb je affiniteit met dit thema? Maak dan je interesse gemotiveerd kenbaar door een mail te sturen naar personeelszaken@driestar-educatief.nl.

Op grond van motivatie, ervaring en kennis zal een selectie worden gemaakt waarna gesprekken plaatsvinden en we met elkaar verkennen wat de mogelijkheden zijn voor flexibele inzetbaarheid binnen Driestar Managementadvies.

Prediker voor managers

Wed, 30 Nov 2011 09:11:49 +0100

Waarom werk ik zo hard? Wat wordt mijn strategie en hoe geef ik sturing aan mijn organisatie? Waarom ben ik bereid om een groot deel van mijn priveleven op te offeren aan mijn werk? Het Bijbelboek Prediker biedt stof tot bezinning. Maarten Verkerk en Jan Hoogland, beiden bijzonder hoogleraar in de christelijke filosofie, schreven een boek met het oog op managers, leiders, bestuurders en professionals. 'Zij bezetten posities waar levenswijsheid het verschil kan maken voor onze samenleving'.

Levenswijsheid voor bestuurders en professionals

Stilgezet

Het economisch zelfvertrouwen van het begin van de 21^e eeuw is voorlopig even diep geschokt, constateren Verkerk en Hoogland. De tijd dat we dachten ons lot in eigen hand te kunnen nemen, lijkt voorbij. Evenals het graaien, de hebzucht en de bonussencultuur. ‘Deze crisis confronteert ons met de geest van de tijd en met de uitgangspunten van onze cultuur die op technische beheersing en economische vooruitgang is gebaseerd. Het is goed dat we worden “stilgezet” om na te denken over de vraag waar het in ons leven om moet gaan’. De auteurs erkennen dat het lastig is om over deze vraag na te denken. Een manier om echter aan de waan van de dag te ontkomen is terug te gaan naar de oude bronnen.

Prediker

En een van die oude bronnen is Prediker: ‘een wijsheidsleraar die de opvattingen van zijn tijd kritisch bevraagd’. De auteurs volgen de lijn van het Bijbelboek en komen zo tot drie delen: alles is lucht en leegte, leef je leven en zin in je leven. In veertien hoofdstukken worden tal van onderwerpen behandeld. In deze recensie kunnen we er helaas slechts enkele thema’s uitlichten.

Het eerste hoofdstuk, getiteld ‘Op zoek naar zin’ vormt een inleiding op de hierboven genoemde drie delen. De auteurs constateren dat steeds meer managers tot de ontdekking komen dat het leven meer is dan geld en rendement. Managers, zo schrijven de auteurs, ‘gaan actief op zoek naar in en willen tijd en geld “investeren” om een antwoord te krijgen op hun vragen’. En niet alleen managers, ook de professionals in de organisaties. Naast verschillende onderzoeken blijkt Prediker 1 een soortgelijke vraag te stellen: ‘Wat voordeel heeft de mens van al zijn arbeid dien hij arbeidt onder de zon?’

Verkerk en Hoogland weten op een creatieve manier een verbinding te leggen tussen het bijbelboek Prediker en allerlei actuele thema’s die bij menig leidinggevende herkenning zal oproepen. Zo gaan ze bijvoorbeeld in op het dynamische van het beroep van manager, het gebrek aan momenten van reflectie en bezinning, het opeenstapelen van succesverhalen, eenzijdigheid in het meten, retoriek van de leidinggevende, timemanagement, genieten, reflectie, en nog veel andere thema’s.

Mintzberg, Covey en Derkse

Hierbij hebben de auteurs zich laten inspireren door het werk van onder andere Mintzberg, Covey en Derkse. Zij komen regelmatig aan het woord. Met Mintzberg rekenen de auteurs af met hen die menen ‘dat een nieuwe benadering voor elke organisatie werkt’. ‘Dat is absurd’. Een organisatie is te complex en te divers en de werkelijkheid onvoorspelbaar en onbeheersbaar. ‘Prediker is sceptisch’, zo schrijven de auteurs. ‘Sceptisch over het geloof dat er waarheden en wijsheden zijn die het onoplosbare geheim van de werkelijkheid, namelijk haar onberekenbaarheid, onvoorspelbaarheid en onbeheersbaarheid, zouden kunnen tackelen. Daarom spreekt hij over plannen en idealen in termen van het “najagen van de wind”.’

Al lezende ontstaat een beeld van de wijze Prediker die niet moralistisch te werk gaat maar door het stellen van scherpe vragen aan het denken zet. Hoeveel de manager ook beheerst en hoe groot zijn controle over de knoppen van de organisatie ook is, hij heeft zijn leven uiteindelijk niet zelf in de hand. Door wijsheid komen mensen tot het inzicht dat vreugde en verdriet zaken zijn die mensen in het leven uiteindelijk niet onder controle hebben. Het brengt de auteurs tot een rode draad door het gehele boek die ze ‘de kunst van het ontvangen’ noemen. ‘De kunst van het ontvangen vraagt om onbevangenheid, om het vermogen los te laten’.

Het goede doen

De auteurs geven aan het einde van het boek zelf de samenvatting en komen tot twee samenhangende boodschappen. ‘De eerste boodschap is om minder op controle en macht te vertrouwen en meer het gegeven zijn van situaties en omstandigheden te onderkennen. De tweede is om in al die situaties en omstandigheden het goede te doen en rechtvaardig te zijn, ook al verandert dat op zichzelf nog niets aan de absurditeit van de wereld waarin we leven’.

Het is – ook na het lezen van dit mooi boek - zoals Wil Derkse zegt: ‘In de levenskunst en in de levenswijsheid is iedereen altijd een beginner.’

Prediker voor managers. Levenswijsheid voor bestuurders en professionals. Jan Hoogland & Maarten Verkerk. Uitgeverij Ten Have, 18,90 euro

Dick Both, manager Driestar Managementadvies

Start derde leergang Master Educational Leadership

Wed, 30 Nov 2011 09:13:32 +0100

In januari 2012 start de derde leergang van Master Educational Leadership van Penta Nova. Deze master is bedoeld voor schoolleiders in het primair en het voortgezet onderwijs met een afgeronde hbo-opleiding aangevuld met een schoolleidersopleiding en enige jaren relevante werkervaring.

Deze tweejarige deeltijdopleiding biedt naast theoretische kennis ook onderzoeksvaardigheden om u op te leiden tot onderzoeksmatig schoolleider, zodat u het opbrengstgericht werken kunt vormgeven in de school. U leert systematisch vaststellen, onderzoeken en analyseren van leerling- en schoolresultaten. Hiermee kunt u acties initiëren om de leerlingresultaten te verbeteren.

De Master Educational Leadership is geaccrediteerd door de NVAO en geeft een door de overheid erkende Mastergraad van Master Educational Leadership. Wilt u starten met opbrengstgericht leiderschap, meld u dan nu aan voor deze master.

Zie voor meer informatie de website van Penta Nova.

Leiderschap en communiceren

Wed, 30 Nov 2011 09:22:05 +0100

In het boek 'Onderwijs vraagt leiderschap' dat begin 2012 verschijnt, worden acht aspecten beschreven die behoren tot het repertoire van de leidinggevende. Het communiceren als leidinggevende is een van die aspecten.

Eerlijk

Op tijd en eerlijk communiceren, present zijn en luisteren zijn eigenschappen die essentieel zijn voor het leiding geven aan professionals. De leider oefent zijn professie uit door contact te maken, zichzelf te presenteren, te communiceren. De manier waarop hij dat doet, maakt of hij al of niet succesvol is in zijn leiderschap. Of hij de ander raakt en in beweging brengt, een bijdrage levert aan diens ontwikkeling of de ontwikkeling van het team. Hier zien we ook de verschillen tussen leiders en stijlen van leidinggeven.

Inspireren

Goed leiderschap is onmogelijk zonder goede communicatie. Goede, inspirerende leiders zijn meesters in communiceren. Een belangrijk aspect van persoonlijk leiderschap is inspireren. Dat gebeurt alleen als het de leider lukt de ander te raken, in beweging te zetten, draagvlak te bewerkstelligen en mensen te betrekken bij zijn visie. Goede leiders beschikken over de communicatieve vaardigheden om dit te laten gebeuren. Leiders die willen groeien in hun leiderschap werken aan hun communicatieve vaardigheden. Als een leider mislukt, schort het nagenoeg altijd ook aan de communicatie.

Afstemming

Goed communiceren heeft te maken met geloofwaardigheid, betrouwbaarheid, overtuigingskracht maar vooral ook met afstemming op de ander. Luisteren, de ander begrijpen en aanvoelen, zijn belangrijke sleutels om goed te communiceren. Communiceren is aansluiten bij de ander. De ander aandacht geven, zijn motieven ontdekken. Goed communiceren doe je vanuit je hart, betrokken, echt en eerlijk. IQ is daarvoor niet doorslaggevend. EQ is onontbeerlijk.

Krachtig leiding geven

Werken aan leiderschap is werken aan je communicatie. Net zoals de professionele zanger goed en beter wordt door veel te studeren, naar zichzelf te luisteren en te luisteren naar commentaar van anderen op zijn presentatie, kan ook een leidinggevenden leren zijn manier van communiceren te verbeteren. Beter worden in communiceren betekent dat je krachtiger leiding kunt geven.

Meer weten over leiderschap?

Kom naar het seminar 'Onderwijs vraagt leiderschap' op 27 maart 2012 in Vianen.

Tien noties bij moreel leiderschap

Wed, 30 Nov 2011 09:28:43 +0100

Wat hebben de Tien Geboden leidinggevenden te zeggen? De zoektocht naar het antwoord op deze vraag is de rode draad door het enkele jaren geleden verschenen boek 'Tien noties bij leiderschap', geschreven door Dick den Bakker, werkzaam bij de Besturenraad te Voorburg.

De auteur doet in zijn boek een poging om de inhoud van de Decaloog, te vinden in Exodus 20, toe te passen op het thema leiderschap anno nu. Een belangrijke maar tegelijk ook moeilijke opgave. In het Voorwoord schrijft directeur Henk Strietman van de Besturenraad dat bewust gekozen is voor het woord noties en niet voor geboden. Strietman: ‘Noties, omdat het geen geboden zijn maar verwijzingen, geen nieuwe regels of instrumenten maar oorleefde voorbeelden en ideeën, meer een zoektocht dan een gevonden hebben. Noties waarbij het niet anders kan dan dat het verhaal van je eigen geschiedenis en van de verwachting over onze toekomst een belangrijke functie hebben. Daar is geen model voor, gelukkig’.

Betekenis voor gehele organisatie

Het verzorgd uitgegeven boek begint met een inleidend hoofdstuk met de titel ‘Moreel leiderschap: maak het verschil’. Dick den Bakker geeft aan geïnspireerd te zijn door twee auteurs, namelijk Fullan en Kaptein. Beide auteurs benaderen moreel leiderschap vanuit de betekenis die dit kan hebben voor de organisatie als geheel en niet alleen voor de persoon in kwestie. Den Bakker geeft aan zich geïnspireerd te zijn door Fullan’s tien richtlijnen:

1. Vermijd te zeggen dat dingen pas kunnen gebeuren, nadat er iets – wat je niet kunt beïnvloeden – plaatsvindt;
2. Denk groot, start klein;
3. Focus op de kern: het primaire proces;
4. Wees onbevangen;
5. Waardeer verschillen en weerstand;
6. Bouw aan een visie om doelen en veranderingen te verbinden;
7. Besluit wat je niet doet;
8. Bouw aan groepen;
9. Weet wanneer voorzichtig te zijn;
10. Stop met de top te willen bereiken.

Een andere inspiratiebron vormt Kapteins diamant van de integere manager, die bestaat uit zes kenmerken (in willekeurige volgorde):
1. Betrouwbaar;
2. Constructief;
3. Sterke hand;
4. Beschermende hand;
5. Zachte hand;
6. Authentiek.

Na het inleidende hoofdstuk geeft de auteur een overzicht van de Decaloog, in de Nieuwe Bijbel Vertaling (NBV 2004). Ook doet Den Bakker verslag van zijn inspirerende zoektocht naar de vraag ‘in welke mate de bijbelse Tien Geboden richtinggevend kunnen zijn bij de ontwikkeling van een aantal noties van moreel leiderschap. […] Al associërend kwam ik tot een aantal onderscheidende noties, waarin ik veel van mijn eigen ervaringen en studie kan onderbrengen en met elkaar kan verbinden. Mijn zoektocht kan inspirerend zijn voor anderen om tot eigen noties te komen.’ De auteur onderstreept het belang om met elkaar in gesprek te gaan over dit onderwerp.

Het eerste gebod: Authentiek

Het eerste gebod maakt het niet direct gemakkelijk om al associërend te komen tot aanknopingspunten voor de wijze waarop je leiderschap uitoefent. Den Bakker leest in het eerste gebod waarden als eerbied en liefhebben. Zijn eerste associatie met dit gebod is het begrip ‘Vertrouwen’. Grote leiders hebben grote ego’s en menen soms te kunnen functioneren als een hogere macht in hun eigen bedrijf. Dit eerste gebod roept leiders op dicht bij zichzelf te blijven. Wees authentiek is de eerste notie: Blijf als leider dicht bij jezelf, speel geen spelletjes, durf jezelf kwetsbaar op te stellen, sta open voor anderen.

Het tweede gebod: Dienstbaar

Wat heeft het gebod dat het maken en dienen van andere goden dan de enige ware God verbied, te zeggen binnen de context van dit boek? Den Bakker beschrijft het tweede gebod als een bevrijdend gebod dat mensen losmaakt van angsten. En als het gaat om leiderschap betreft het de macht die je als leider zelf kunt hebben en de mogelijke neiging om die macht tot beeld te verheffen, tot beeld van jezelf om wie alles draait. De auteur komt naar aanleiding van dit gebod tot de tweede notie van leiderschap: ‘Maak van jezelf geen god. Laat het leiderschap niet draaien om jezelf. Het gaat om de dienstbaarheid aan de medewerkers in de organisatie, gericht op de kwaliteit van goed onderwijs aan jonge mensen als bijdrage aan de ontwikkeling van de maatschappij als geheel.

Het derde gebod: Betrokken

Het gebruik van de naam van een hogere macht was vaak bedoeld om zelf macht uit te oefenen en die zo te legitimeren. Het gebruiken van macht kan er toe leiden dat je al te snel beslissingen neemt. Vaak zonder over de inhoud ervan betrokken medewerkers te raadplegen. De auteur benoemt een lastig dilemma; aan de ene kant ben je als leidinggevende aangesteld om de juiste beslissingen op het juiste moment te nemen, aan de andere kant zal geen beslissing worden uitgevoerd zonder voldoende betrokkenheid van de medewerkers die het besluit uitvoeren. Daarom roept Den Bakker in de derde notie bij leiderschap de lezers op macht niet te misbruiken. ‘Weersta de verleiding om te beslissen zonder anderen. Stel er een eer in om je medewerkers betrokken te laten zijn bij belangrijke veranderingen.’

Het vierde gebod: Bezinning

Ondanks het feit dat een normale werkweek circa 40 uur telt en er dus voldoende uren overblijven om ons bezig te houden met andere zaken dan ons werk, vindt de auteur het toch van belang de lezers op te roepen tot bezinning. Hij citeert de monnik Grün die aan de hand van de Benedictijnse leefregel aanwijzingen geeft om als leidinggevende goed voor jezelf te zorgen. Ook worden praktische tips gegeven op het gebied van timemanagement en efficiënt werken. De vierde notie roept op tot bezinning. Handel niet impulsief, maar neem afstand. Staar eens uit het raam met het bordje ‘niet storen’ op de deur. Neem niet elk weekend een tas vol werk mee naar huis. Verwacht dit ook niet van anderen in je organisatie.’

Het vijfde gebod: Eerbied

Ouders zijn voorgangers in het leven. In het vijfde gebod worden we opgeroepen hen te eren. Een van de invalshoeken die Den Bakker hier associatief kiest, is het in ere houden van degenen die je voor zijn gegaan in de organisatie, oftewel je voorgangers. En voor die leidinggevenden die menen capabeler te zijn dan hun voorganger heeft de auteur een motto bedacht: ‘Nieuwe bezems vegen schoon, maar dat wordt op den duur ook gewoon’. In de vijfde notie roept Den Bakker op eerbied te tonen voor de voorgangers. ‘Ga niet in op berichten over je voorgangers. Zij deden zo goed mogelijk wat nodig was in hun tijd, zoals jij dat in jouw tijd zult proberen. Door daar respect voor te hebben geef je aan hoe je tegen de inspanningen van anderen en jezelf aankijkt.

Het zesde gebod: Luisteren

Een kort en krachtig gebod. In de optiek van Den Bakker ook een oproep om het leven in bredere zin te beschermen. Hij ziet dit als de kern van moreel leiderschap: het behouden of terugbrengen van menselijkheid in het handelen van leidinggevenden. Voor het eerst treffen we ook een citaat aan uit de Heidelbergse Catechismus. ‘Prachtige oude taal, die voldoende weergeeft wat je onder moorden in bredere betekenis kunt verstaan’, aldus de auteur. In de zesde notie gaat het om het luisteren naar de ander. ‘Luister naar de anderen in je omgeving. Het is van belang tegenspraak te waarderen en zo nodig te organiseren. Maar anderen niet monddood, kwets niemand.’

Het zevende gebod: Betrouwbaar

Al associërend ontdekt Den Bakker ook in dit gebod noties voor leidinggevenden. Bijvoorbeeld het begrip ‘Vertrouwen’. Trouw zijn, deze niet doorbreken, betrouwbaar zijn: het zijn essentiële gedragsmotieven voor ieder mens. De auteur schrijft: ‘Pas als je betrouwbaarheid blijkt uit je daden en de gedrag, wordt duidelijk dat je intenties serieus zijn’. ‘Wees betrouwbaar’, zo klinkt de zevende notie. ‘Wees zorgvuldig in je contacten en relaties met anderen. Maak niet kapot wat anderen met zorg hebben gerealiseerd, ook als je vindt dat het veranderd moet worden’.

Het achtste gebod: Inspiratie

‘Steel niet’, zo luidt het achtste gebod in de NBV-vertaling. Het gebod gaat in op diverse misstappen die mensen kunnen maken ten koste van anderen. Opvallend is de grote rol die Covey speelt in dit hoofdstuk. Vanaf de eerste alinea tot en met de op een na laatste vinden we citaten van zijn hand terug. We lezen over ‘de innerlijke stem’, het pleidooi voor een paradigmawisseling en het grote belang dat Covey hecht aan de Spirituele Intelligentie (SQ). Den Bakker formuleert de achtste notie voor leiderschap als volgt: ‘Wees zelf inspirerend! Inspireer mensen door te laten zien wat jou zelf inspireert, waar je voor gaat, wat je voor ogen hebt en wat je zelf motiveert om in je organisatie te werken. Doe een ander niet na, maar zeg wat je zelf vindt’.

Het negende gebod: Integer

Dit gebod gaat onmiskenbaar over integriteit. Het onderwerp van prof. Muel Kaptein, die de centrale persoon is in dit negende hoofdstuk. Kaptein roept alle leidinggevenden op zich bewust te zijn van het feit dat de leidinggevende voorbeeldgedrag vertoond, dat dit gedrag een sneeuwbaleffect heeft, de eidinggevende zich in een glazen huis bevindt, het gedrag van de leidinggevende met een vergrootglas wordt gevolgd en het vervolgens op een gouden schaaltje wordt gewogen. En omdat een leidinggevende hoog staat, kan hij ook hard vallen. ‘Wees integer’, zo klinkt het dan ook in notie 9. ‘Zeg wat je doet en doe wat je zegt, wees transparant in wat je doet, eerlijk bij lastige dilemma’s en respectvol in je omgang met anderen’.

Het tiende gebod: Tevreden

Jaloezie of in ieder geval het kijken naar anderen speelt ook binnen het onderwijs. De auteur meent zelfs een sterke neiging tot standaardisatie waar te nemen. Met instemming wordt de Rotterdamse hoogleraar Lucas Meijs genoemd. Meijs ziet binnen allerlei onderwijssectoren een standaardisatie optreden en heeft drie verklaringen voor deze ontwikkeling. In de eerste plaats denken scholen dat ze iets moeten omdat de minister of de Inspectie dat vraagt. Daarnaast willen scholen elkaar nadoen, vaak uit angst om anders te zijn en ten derde normeren scholen elkaar onderling’. Wees tevreden, zo luidt de tiende en laatste notie. ‘Kijk niet wat andere organisaties allemaal doen omdat vervolgens na te doen. Niet het vele is goed, maar het goede is veel. Wees trots op wat je met jouw organisatie hebt bereikt en probeer dat verder uit te bouwen’.

Resumerend

Dick den Bakker heeft een boek geschreven dat leidinggevenden een spiegel voorhoudt: De wet des Heeren. Tien geboden die we wekelijks horen voorlezen, worden associatief – en daarom misschien soms wat gezocht – ter overdenking en spiegeling voorgehouden. Het boek biedt christelijke leiders een prachtige uitdaging om het proces dat Den Bakker heeft doorgemaakt (en in dit boek beschreven) nu ook persoonlijk door te maken. Wat heeft de Heere met dit gebod te zeggen als het gaat over mij als persoon maar ook als het gaat over mijn functioneren als leidinggevende? Als hierbij de Decaloog gehanteerd wordt, zoals we deze vinden uitgelegd in de Heidelbergse Catechismus, sluit ik niet uit dat er veel meer associaties naar boven komen en meer afgestoken zal worden naar de diepte dan in het voorliggende boek het geval is. De verrassende zoektocht (‘Bergbeklimmen zelf is fascinerender dan het uitzicht op de top’) die Dick den Bakker heeft ondernomen, verdient zowel individueel als in schoolverband navolging.

‘Tien noties bij leiderschap’ is een prachtig uitgegeven en ingebonden boek dat in fullcolour druk is uitgegeven. Als bijlage is een zelfreflectie-instrument toegevoegd dat én door de geïnteresseerde lezer én door een ander dient te worden ingevuld zodat het zelfbeeld vergeleken kan worden met het beeld van een ander.

Uitgave van de Besturenraad te Voorburg, Gebonden; 104 pagina’s, ISBN: 90-70724-84-7; prijs: € 22.95.

D.D. (Dick) Both

Verkenning voor studiereis Duitsland

Wed, 30 Nov 2011 09:44:35 +0100

In het kader van de studiereizen, zoals deze worden georganiseerd door het Platform voor Directeuren, hebben Pieter Moens (VGS) en Dick Both (Driestar Managementadvies) half november aan deze pre-visit deelgenomen. Een eerste aanzet voor een low-budget studiereis naar Duitsland is gemaakt.

Op uitnodiging van Stalad Nederland is deelgenomen aan een werkbezoek aan de Vereinigte Spezialmöbelfabriken in het Duitse Tauberbischofheim.

Tijdens dit werkbezoek heeft Dr. Dieter Breithecker een lezing verzorgd getiteld “Enriched Environment”. In deze lezing heef Dr. Breithecker speciale aandacht gevraagd voor het aspect van de ergonomie in de leeromgeving: “Der Raum als dritte Pädagoge”

Aansluitend is de prachtige showroom, de indrukwekkende en enorme fabriek en het bijbehorend interessant museum bezocht. Tijdens dit werkbezoek zijn de eerste contacten gelegd om nader kennis te maken met het christelijk onderwijs in Duitsland.

Mede op basis van deze reis en de opgebouwde relaties zullen de VGS en Driestar Management een low budget studiereis voorbereiden en organiseren. Naar verwachting zal deze studiereis DV in het najaar van 2012 plaatsvinden.

Tijdens de tweedaagse van directeuren in april 2012 zullen we meer informatie beschikbaar stellen.

www.opbrengstgerichtwerken.nl

Tue, 29 Nov 2011 15:28:49 +0100

Kent u de website?

www.opbrengstgerichtwerken.nl, website van Driestar Managementadvies bevat een scala aan hulpmiddelen, artikelen en andere materialen die met en voor scholen zijn ontwikkeld en die we graag ook aan andere scholen beschikbaar stellen. We zijn graag bereid met u door te spreken en na te denken over de inhoud en de mogelijkheden die dit wellicht biedt voor uw school/scholen.

Klanten erg tevreden over dienstverlening

Tue, 08 Nov 2011 09:47:49 +0100

"De adviseurs zijn betrouwbaar, toegewijd en vooral erg betrokken." Deze reactie uit het onderzoek toont aan dat klanten tevreden zijn over onze dienstverlening. Elke twee jaar voert Cedeo een onafhankelijk tevredenheidsonderzoek uit bij onze klanten. Met de score van 95,9% uit het onderzoek dat deze week binnenkwam, zijn we zeer blij! Hiermee zijn Driestar Onderwijsadvies en Driestar Managementadvies opnieuw Cedeo-erkend.

Vooral over de uitvoering van de trajecten en de professionaliteit van de adviseurs zijn klanten zeer tevreden. De hoge score betekent dat 95,9% van de ondervraagde klanten tevreden of zeer tevreden is over onze dienstverlening. We willen graag kwaliteit bieden en uit dit onderzoek blijkt dat onze klanten ons werk als zodanig ook ervaren. Twee jaar geleden behaalden we een score van 96,9%. Minimaal 80% van de klanten dient tevreden te zijn om de Cedeo-erkenning te ontvangen. Meer informatie is te vinden op de website van Cedeo.

Wij zijn ontzettend blij met deze positieve blijk van waardering van onze relaties. Een greep uit de reacties van onze klanten:

“De levensbeschouwelijke grondslag van Driestar Onderwijsadvies is een belangrijke reden om met ze samen te werken.”
“Door de quickscan krijg je een duidelijke beginsituatie waaruit je het verdere plan van aanpak kunt uitwerken.”
“Aanpassingen of wijzigingen in het traject zijn altijd mogelijk, hierin zijn ze erg flexibel.”
“De adviseurs werken met grote toewijding, ze zijn betrokken en integer.”
“Er zijn veel praktijkvoorbeelden gebruikt die wij ook dagelijks tegenkomen. Hierdoor bleef de betrokkenheid groot en de motivatie om een professionaliseringsslag te maken groeide binnen het team.”

De combinatie van onze Cedeo-erkenning met ons ISO 9001 certificaat zorgt dat we ook het keurmerk Onderwijsadvies van brancheorganisatie EDventure mogen voeren. Meer hierover is te lezen op de website van keurmerk Onderwijsadvies.

Wat doet een managementadviseur bij Driestar Managementadvies zoal in een maand?

Thu, 27 Oct 2011 09:08:22 +0200

Een opsomming van werkzaamheden en activiteiten van enkele collega's in de maand oktober. Het loopt uiteen van interimklussen tot het doen van een onderzoek naar de werkcultuur op een school.

Enkele activiteiten van Alex de Bruijn

Intake en start van een nieuwe interimklus;
Trajecten Opbrengstgericht werken op verschillende scholen;
Als portfoliodocent van de DPO Penta Nova begeleiden van een groep directeuren in opleiding.
De laatste hand leggen aan de eindredactie van het boek over leiderschap in onderwijs dat enkele collega’s – in samenwerking met Mathieu Weggeman - hebben geschreven.
Lesgeven aan de MOT-1-opleiding over het thema 'Leidinggeven aan professionals?!'
Lesdagen en zelfstudie in verband met het volgen van de master ‘Cultuur en Verandering, Specialisatie leiderschap.

Enkele activiteiten van Bram Karels

MOT 2011-2012. We zijn op 21 september 2011 gestart met 20 enthousiaste cursisten, afkomstig uit alle uithoeken van het land (o.a. Noordoostpolder, Noord-Holland, Veluwe, Rijnmond en Walcheren) en vanuit diverse achtergronden: reformatorisch, protestants christelijk en openbaar onderwijs. Een pracht uitdaging om met zo’n gemêleerd gezelschap een ontwikkeltraject in te gaan!
Gouvernance, vormgeving van scheiding bestuur en toezicht. Met een bestuur zijn we een bijzonder traject gestart. Het proces is niet vanuit ‘theorie’ naar praktijk, maar vanuit huidige praktijk(casussen) via interactie van bestuurders en directie ‘zicht krijgen’ op kansen en mogelijkheden om je ‘eigen rol’ te vinden als bestuurder, als toezichthouder en als directeur met bestuursmandaten. Een boeiende zoektocht met enthousiaste deelnemers.
Tijdens mijn ziekenhuisopname (eind sept./begin okt.) heb ik als ‘observant’ een paar stevige casussen kunnen verzamelen in de wereld van de zorg’verpleging’. Met name rond communicatie: artsen-verpleegkundigen-patiënten; verpleegkundigen onderling; bureaucratie… Leerzaam om vanuit een andere discipline overeenkomsten en verschillen te ontdekken en te analyseren. Om straks te gebruiken in mijn eigen advieswerk.

Enkele activiteiten van Willem Poppe

Het doen van onderzoek binnen de kenniskring van Penta Nova over onderzoeksmatig leiderschap;
Bezoek aan de Enirdelm-conferentie in IJsland;
Voorbereidingen treffen voor de werkweek van de minor jong-management Schotland;
Coaching van een startende directeur;
Coaching van een managementteam om hen te helpen uit die dingen te doen die in het schoolplan staan;
Een interimklus;
Offertes maken en BIS bijwerken

Enkele activiteiten van Koos Boeve

Een interimklus;
Het doen van onderzoek naar de werkcultuur op een school. Het onderzoek is inmiddels aan het personeel voorgelegd en met hen besproken. Het rapport, aangevuld met opmerkingen van het team, gaat naar het bestuur;
Een scholingsbijeenkomst gevolgd van Integraal.

Enkele activiteiten van Dick Both

Het managementteam van een stichting met enkele scholen laten zien welke mogelijkheden het kwaliteitsmanagementsysteem Integraal biedt;
Op bezoek bij enkele besturen in verband met een intake voor nieuwe interimklussen;
Een interimklus;
Een lesdag voor Penta Nova voor startende leidinggevenden over onderwijskundig leiderschap;
Met collega’s uit verschillende afdelingen nagedacht over de verbinding en samenhang tussen opbrengstgericht werken, handelingsgericht werken, ZIEN! en Kijk!
De copy geredigeerd van het nieuwe boek over leiderschap in onderwijs;
Samen met Pieter Moens (VGS) directeurendag georganiseerd en verzorgd;
Voorbereidingen getroffen voor een internationale conferentie voor christelijke leidinggevenden in het onderwijs in Europa.
Gesprekken met relaties, samenwerkingspartners en collega’s.

Driestar Managementadvies zoekt nieuwe collega's

Wed, 26 Oct 2011 09:42:27 +0200

Binnen onze afdeling gaan we op zoek naar jonge afgestudeerden. We bieden hen een traineeplaats aan. Daarnaast zijn we op zoek naar een junior managementadviseur: jong, ambitieus en bij voorkeur vrouw. Op 5 november zetten we de beide vacatures open.

Vanaf 5 november publiceren we de vacatures op ook onze vacaturewebsite.

Naast bovengenoemde personen komen we graag in contact met ervaren leidinggevenden die naast hun huidige baan flexibel inzetbaar zijn voor specifieke klussen. We denken hierbij momenteel vooral aan klussen op het terrein van opbrengstgericht werken en kwaliteitszorg(systemen). Heb je affiniteit met dit thema? Maak dan je interesse gemotiveerd kenbaar door een e-mail te sturen naar personeelszaken.

Sturen en toezien... een handreiking

Thu, 27 Oct 2011 08:48:12 +0200

Op 28 september hield de PO raad in Eindhoven een vervolg conferentie over besturen en toezien. Die dag verscheen een handreiking met de titel "Sturen en toezien op onderwijskwaliteit". Het is een handreiking voor schoolbesturen conform de huidige eisen van "goed bestuur".

In deze handreiking staan drie (interessante) vragen centraal:

Welke relevante informatie heb ik nodig?
Welke invloed kan ik uitoefenen?
Wat moet ik zelf in huis hebben?

Deze drie vragen zijn bestemd voor zowel bestuurders als toezichthouders in de nieuwe functies na augustus 2011. De scheiding moest per die datum geregeld zijn.

Het zal de komende jaren zeker een zoeken en evalueren worden om de juiste verhoudingen inhoud te geven. Het leren stellen van de juiste vragen, het bepalen van de kaders in relatie tot de eigen functie en verantwoordelijkheden zal een groeiproces zijn. Deze handreiking biedt waardevol en zeer bruikbaar materiaal. Deze brochure is met name toegespitst op de onderwijskwaliteit, een onderwerp wat er nationaal toe doet.

De meeste scholen zitten nog midden in het ontwikkelingsproces om besturen en toezien te scheiden. In deze ontwikkeling kan meedenken door een externe deskundige nuttig zijn en frustraties voorkomen. Adviseurs van de werkgroep Good Gouvernance van Driestar Managementadvies hebben inmiddels kennis en ervaring opgebouwd en willen bestuurders en toezichthouders hiermee van dienst zijn. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met N.J. (Niek) Teerds, A. (Bram) Karels of J. (Koos) Boeve.

N.a.v. Sturen en toezien op Onderwijskwaliteit, PO Raad, Rob Nelisse, www.poraad.nl

Presentatiebijeenkomsten Integraal in Gouda, Barneveld of 's Gravenpolder

Wed, 26 Oct 2011 11:06:45 +0200

In november organiseert Driestar Managementadvies op drie plekken in het land presentatiebijeenkomsten over Integraal. Integraal is een kwaliteitszorgmodule binnen ParnasSys.

Doordat Integraal op intelligente wijze optimaal gebruik maakt van de reeds beschikbare data en functionaliteit binnen ParnasSys is de invullast voor directies en teamleden beperkt en is bijvoorbeeld het uitzetten van vragenlijsten uiterst eenvoudig. Integraal sluit prachtig aan bij het opbrengstgericht werken, op bestuurs-, school- en leerkrachtniveau zoals we dat al enkele jaren op veel scholen vormgeven. Tijdens de bijeenkomst zullen de diverse aspecten van Integraal aan de orde komen.

Presentatiebijeenkomst Integraal - Gouda

maandag 07 november 2011

Presentatiebijeenkomst Integraal - 's-Gravenpolder

dinsdag 08 november 2011

Presentatiebijeenkomst Integraal - Barneveld

dinsdag 22 november 2011

Impressie directeurendag

Thu, 27 Oct 2011 08:49:04 +0200

Jaarlijks organiseren Driestar Managementadvies en de VGS vanuit het platform voor directeuren activiteiten voor schoolleiders uit het primair christelijk/reformatorisch onderwijs. Op 7 oktober jl. vond de jaarlijkse directeurendag plaats. Hoofdthema deze dag was 'Op het snijvlak van bestuur en management'. Een thema wat tijdens de vorige directeurendag was aangedragen als een thema waarover de toen-aanwezigen graag na wilde denken.

Bestuur en management staan samen voor dezelfde opdracht en uitdaging: in de context van de 21e eeuwse situatie besturen van en leidinggeven aan een school, in het belang van de ontwikkeling van de leerlingen! Ten dienste van het primaire proces. Ondanks dit gezamenlijke belang blijkt de samenwerking en communicatie tussen bestuur en management in een aantal gevallen ook spanningen op te roepen. Door bijvoorbeeld de toenemende professionalisering, de scheiding tussen bestuur en toezicht, de aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs en andere zaken kunnen op het snijvlak van bestuur en management spanningen ontstaan.

De organisatoren – Pieter Moens (VGS) en Dick Both (Driestar Managementadvies) – kozen voor een interactieve opzet. In groepen hebben de pakweg 50 aanwezige schoolleiders nagedacht over vragen, knelpunten en dilemma’s die vervolgens in de plenaire sessies werden besproken en uitgediept. Twee externe deskundigen – Cees Dietvorst en Tilly Beukenholdt – vormden een kritisch tegen-over.

Thema’s die de revue passeerden tijdens deze directeurendag waren onder andere:

Hoe voorkom je een ‘kop-van-jut’-gevoel als schakel tussen bestuur/raad van toezicht en het team?
Welke informatie heeft een toezichthouder wel nodig en welke informatie heeft een toezichthouder niet nodig om haar taak uit te kunnen voeren?
Hoe zorg je ervoor dat niet alleen de gemandateerde bestuurder groeit in zijn rol maar ook de toezichthouders? Zeker ook omdat dit in praktisch alle gevallen de oud-bestuurders zijn.
Hoe zorg je voor meer vertrouwen of herstel van vertrouwen tussen gemandateerd bestuurder en toezichthouder?

Aan het einde van dit programmaonderdeel was de conclusie dat de formele, juridische kant van de governance-ontwikkeling goed geregeld moet zijn. Maar dat de cultuurkant minstens even belangrijk is om op een goede manier samen te werken aan het gezamenlijke doel: het onderwijs, de vorming en ontwikkeling van jonge mensen.

Harry Roubos nam de aanwezigen vervolgens mee naar Engeland en bracht verslag uit van de studiereis van maart jl. naar christelijke scholen in Engeland. Het organiseren van studiereizen is namelijk een andere activiteit van het platform voor directeuren. Na een studiereis naar Zweden in 2009 was de reis naar Engeland de tweede studiereis. Het voornemen is om volgend jaar naar Duitsland te gaan en in 2013 naar Amerika en Canada.

Mevr. Kete Kervezee, voorzitter van de PO-Raad, informeerde de aanwezigen over de agenda van de PO-raad. Thema’s als kwaliteit op scholen, monopolievorming in het onderwijs, vorming van leerlingen, eigenheid van scholen en vele andere thema’s passeerden de revue. Ook klonk de oproep om als leden van de PO-Raad onze stem te laten horen.

We kijken terug op een intensieve, lange, gezellige directeurendag 2011. Verschillende schoolleiders gaven in de evaluatie aan dat een dag als deze in de behoefte voorziet. Natuurlijk vanwege het thema, maar zeker ook vanwege de ontmoeting en de gesprekken.

Mocht u ook activiteiten van het platform bij willen wonen, dan bent u hartelijk welkom! Op D.V. de directeurendag van 2012, op de tweedaagse in Noordwijkerhout op D.V. 19 en 20 april 2012 of tijdens een van de aanstaande studiereizen.

Voor vragen over activiteiten van het platform voor directeuren kunt u contact opnemen met D.D. (Dick) Both of P.W. (Pieter) Moens.

De leidinggevende als 'hitteschild'

Thu, 27 Oct 2011 08:49:44 +0200

In het boek over leiderschap in het onderwijs dat in het voorjaar van 2012 verschijnt, worden acht aspecten beschreven die behoren tot het repertoire van de leidinggevende. In deze en volgende nieuwsbrieven willen we de acht aspecten een voor een de revue laten passeren. In deze nieuwsbrief het aspect 'Hitteschild-zijn', een aspect dat je misschien niet direct zou verwachten in het rijtje taken van een leider.

De oorsprong van de formulering van deze taak ligt bij Kees Bulthuis, destijds de baas (en gepromoveerd fysicus) van de research labs van Philips. Toen hij voor een interview gevraagd werd wat hij als zijn belangrijkste taak beschouwde, gaf Bulthuis als antwoord: ‘Zorgen dat het volk niet van de leg raakt.’ (Weggeman, 2007:159). Op de vraag dit te verduidelijken, vertelde hij daarmee te bedoelen als een soort hitteschild te willen functioneren voor de ruis van boven. ‘Die ruis buffer ik zo af op mijn hitteschild en gaat dan weer terug naar boven, want als ik het doorstuur naar beneden raken de jongens van de leg’. Afgezien van het feit dat met name wat het basisonderwijs betreft voor ‘jongens’ vooral ‘meisjes’ gelezen moet worden, is bedoelde taak voor leiders in het onderwijs van even groot belang. Het gaat er op school om dat alles in dienst staat van het primaire proces: het verzorgen van kwalitatief uitstekend onderwijs aan jonge mensen die voor een groot deel van de week aan de zorgen van leraren zijn toevertrouwd. Ervan uitgaande dat het primaire proces een belangrijk ingrediënt vormt van de collectieve ambitie is het van nauwelijks te onderschatten belang dat zowel bestuurders als leidinggevenden en leraren de realisering van deze ambitie bewaken met alles wat in hen is. Ruis van boven en opzij die het primaire proces bedreigt en daarmee de realisering van de collectieve ambitie in de weg staat, is waard op alle interactieniveaus afgebufferd te worden. Dat zorgt er uiteindelijk voor dat de vakman of vakvrouw zich helemaal kan richten op datgene waar het in het onderwijs om gaat: het geven van kwalitatief uitstekend onderwijs.

De school lijkt soms op een soort vergaarbak onder een trechter waar van boven of van opzij van alles in gedeponeerd wordt. De leiders in de school zullen zelf moeten bepalen wat nuttig is en wat niet, wat stimulerend werkt bij het vormgeven van het primaire proces en wat juist belemmerend of zelfs blokkerend werkt.

Een van de dingen die leraren het meest afleiden van het geven van de nodige aandacht aan het primaire proces is een zigzagkoers van de school. Als er gereageerd wordt op ieder signaal dat op de school afkomt. Het bestuur stelt iets voor en daar gaan we meteen op in, ouders willen iets en dat moeten we waarmaken, de inspectie verlangt iets en daar moeten we werk van maken, het samenwerkingsverband besluit iets en daar gaan we achteraan. Dat zorgt voor heel veel onrust en onduidelijkheid. Als je met een bootje vaart en je maakt plotseling een zigzagbeweging dan doet dat de mensen aan boord wankelen en in het slechtste geval zelfs onderuit of overboord gaan. Datzelfde gebeurt op scholen waar een zigzagkoers wordt gevaren of waar zelfs achter iedere hype wordt aangerend. De vakman of vakvrouw wil in betrekkelijke rust het werk kunnen doen waar ze gemotiveerd voor zijn en het varen van een vaste koers geeft letterlijk en figuurlijk standvastigheid. Zo’n vaste koers kan alleen gevaren worden als de koers duidelijk is voor alle mensen binnen de organisatie. Dat zorgt voor een zelfbewustheid (dat is want anders als eigenwijsheid) die werkt als zelfbescherming!
Het valt op dat we over het algemeen de signalen van hen die het verst van de school af staan (ministerie, inspectie, gemeente) het meest serieus nemen en dat we daarentegen juist veel minder gebruik maken van de signalen van de groep die de school het beste kent, de leerlingen!
Laten we dit in het vervolg eens anders aan gaan pakken. Laten we beginnen de leerlingen te vragen. Het zou mooi zijn als zij ook iets mogen vinden! Zij zijn het die de school het beste kennen, maar waar in veel gevallen de minste signalen vandaan komen, omdat ze niet of nauwelijks gestimuleerd of uitgenodigd worden signalen te geven. In het onderwijs praten we altijd over kinderen, maar nog (te) weinig met leerlingen. Veel kansen en mogelijkheden worden wat dat betreft onbenut gelaten.

Een ander fenomeen, dat mensen afleid van het werk dat ze geacht worden te doen en dat ook nog eens veel frustraties oplevert, is bureaucratie. Bureaucratie in het onderwijs wordt ervaren als dat wat op papier staat of moet komen niet helpt bij het vormgeven van het primaire proces; als het losgezongen is van de dagelijkse praktijk.

Een van de uitdagingen voor een leidinggevende is de ene na de andere ontbureaucratiseringsactie doorvoeren. Hij moet het als een van zijn taken gaan zien om papiercontainers te vullen met overbodig papier. Zeker weten dat het leuk wat oud-papier-geld oplevert. Dat geld kan dan mooi besteed worden aan het primaire proces!

Het functioneren als hitteschild vereist nauwgezetheid en precisie. Het is balanceren op een evenwichtsbalk. Het is op het juiste ogenblik de juiste keuzes maken. Het vereist ook moed.

Prof. Dr. Ir. Weggeman zegt hierover: ‘Mensen hebben de neiging om in een goed blaadje te komen bij degene die boven hen staan. Dat geldt in het bijzonder voor jongere leidinggevenden. Zij willen hun bazen ‘pleasen’, omdat dat goed is voor hun carrière. Daarom zijn ze minder snel bereid om als hitteschild te fungeren voor de ruis van boven, durven ze niet zo goed ‘functioneel ongehoorzaam’ te zijn en durven ze hogere niveaus ook niet te foppen. Daardoor worden soms al te gemakkelijk opdrachten ‘van boven’ zonder pardon ‘naar beneden’ gestuurd’.

Dat dit anders kan (en hoe dat dan kan!) en anders moet maakt het hoofdstuk ‘hitteschild-zijn’ uit het boek duidelijk.

A.J. (Alex) de Bruijn, managementadviseur

Als teamleider of BC'er jongleren met loyaliteiten: hoe doe je dat?

Thu, 27 Oct 2011 08:56:37 +0200

Wat is de overeenkomst tussen een opleidingsmanager van een hogeschool, een office leader van een organisatieadviesbureau, een teamleider op een basisschool, een adjunct-directeur op een school voor voortgezet onderwijs, een rayonmanager van een uitzendbureau en een stafmanager van een woningbouwcorporatie?

‘Ze zijn allemaal’, zo geeft Annemarie Mars aan, ‘manager in het midden. Ze opereren tussen twee lagen, ofwel als eerstelijns manager direct “boven” de werkvloer, of als hogere manager tussen twee managementlagen. En dus nemen ze een centrale positie in tussen meerdere actoren boven, beneden en naast hen die allemaal aan hen trekken’.

Annemarie Mars valt bij het openslaan van haar boek Jongleren met loyaliteiten direct met de deur in huis. Middenmanagers hebben het niet gemakkelijk. In de figuur hiernaast zien we de middenmanager die dreigt te worden gevierendeeld. Boven hem zien we het hoger management. Onder hem de medewerkers aan wie hij leidinggeeft, links van hem de klanten en rechts van hem de derden: collega-middenmanagers, medezeggenschapsraad, stafafdelingen, enzovoorts. In het krachtenveld van tegengestelde belangen staat de middenmanager voor de uitdaging om te jongleren met loyaliteiten.

Henk Ritzen, auteur van Rollen en taakgebieden van de eigentijdse middenmanager spreekt over de rol van ‘change master’ om te kunnen manoeuvreren tussen het hoger en lager management en allerlei partijen die een beroep doen op de middenmanager.

Zowel Annemarie Mars als Henk Ritzen hebben hun boeken opgebouwd rondom de verschillende rollen die de middenmanagers moeten vervullen. En dat zijn er nogal wat… Het gaat om de rol van organisator, van leidinggevende, van communicator, van competentiemanager, van peoplemanager, van projectmanager, van teamleider, van ontvanger van sturing van bovenaf, als collega, als aanspreekpunt voor ouders, als veranderaar, als mens, enzovoorts.

Een hele intensieve relatie is die met het hoger management. Dit kan een (bovenschools) directeur zijn of een college van bestuur. De middenmanager laveert tussen zijn behoefte loyaal te zijn naar boven enerzijds en zijn behoefte aan ruimte en invloed om zijn eigen team vorm te geven anderzijds. ‘Bazen kunnen veel middenmanagers niet ongelukkiger maken’, schrijft Mars, ‘dan hem te confronteren met een besluit, een plan of een visie, waar hij niet in gelooft, met de opdracht het per ommegaande te implementeren in zijn team’ (Mars, 44). In deze ongemakkelijke situatie bij je team aankomen met de mededeling dat je het ook niets vindt is funest. Mars gaat op zoek naar valkuilen en alternatieven voor ‘ik vind het ook niks’. ‘De middenmanager moet zijn weerstanden onder ogen zien, ze erkennen als valide en anderen opzoeken om ze door te werken. De medewerkers in het eigen team zijn de laatste bij wie de middenmanager deze rol moet zoeken’ (Mars, 45). Mars adviseert met de leidinggevende in gesprek te gaan over de vraag waarom dit nodig is. En de middenmanager die én geen ruimte ziet én ook bij nader onderzoek geen enkel positief aspect aan het plan kan ontdekken, kan “nee” zeggen of de twee uiterste alternatieven aanwenden die Mars typeert als ‘burgerlijke ongehoorzaamheid’ (Mars, 45).

Situationeel leiderschap is één van kernthema’s in het boek van Mars. Hierbij heeft de middenmanager vier ‘krachtbronnen’ nodig, namelijk de vier R’s: ruimte, relaties, richting en reflectie. Speel met de ruimte die je als middenmanager hebt om beslissingen te nemen, bouw warme en betekenisvolle relaties op want die zorgen voor vertrouwen en loyaliteit, geef richting aan dat wat je met je medewerkers wilt bereiken en neem ook de tijd voor reflectie. Reflectie met name over de vraag hoe je aan effectiviteit zou kunnen winnen.

Overigens is er niet één manier om als middenmanager op te treden. ‘Dat hangt telkens weer af van de specifieke situatie’, geeft Annemarie Mars aan in een interview in Managementboek. ‘Kameleontische eigenschappen zijn een voorwaarde om te kunnen floreren als middenmanager’.

Een tweede rol die we er uit willen lichten is die van het leidinggeven aan een team. Een spannende bezigheid voor nogal wat middenmanagers omdat zij nogal eens afkomstig zijn uit ditzelfde team. Investeren in de sfeer en warme relaties is een belangrijke opdracht voor de leidinggevende. Goede relaties zullen zich ook verzilveren in de samenwerking en doorwerken in de prestaties.

Mars waarschuwt voor teams waar ‘een goede sfeer’ vooral betekent dat men ‘aardig is voor elkaar’. Nogal eens wemelt het onder de oppervlakte van aardige teams van de onderhuidse spanningen omdat zaken niet uit worden gesproken en men weinig kritisch is naar elkaar. De middenmanager speelt een belangrijke (voorbeeld)rol in het benoemen van dat wat hij waarneemt. Weerstand en emotie horen erbij. Waar mensen werken, kunnen wrijvingen ontstaan… ‘Weerstand hoort er gewoon bij’, aldus Mars. ‘Het wordt binnen organisaties vaak gezien als synoniem voor verzet, voor tegenstand. Maar in de natuurkunde staat het begrip weerstand voor “wrijvingsenergie”. […] Achter iedere medewerker zit een verhaal dat verklaart waarom die persoon de hakken in het zand zet.’

Aandacht voor de mens achter de middenmanager is van groot belang. De functie is uitdagend en dynamisch. Veel middenmanagers geven aan juist deze hectiek en spilfunctie te waarderen. Tegelijkertijd is het takenpakket van de middenmanager soms oneindig en heeft het wel wat weg van een hogedrukketel. Hij opereert midden in het primaire proces waar weinig kan wachten op morgen. Mars introduceert in haar boek vier – wat ze noemt – karikaturen die een middenmanager kan helpen om de druk, passend bij de functie, binnen de functionele grenzen te houden: de soldaat, de gesloten deur, de paarse krokodil en de verpleegkundige van de eerste hulp.

De soldaat is een enthousiaste en gedreven leidinggevende. Hij zegt overal enthousiast ‘ja’ op en gaat meteen aan de slag. Als anderen iets laten liggen, pakt hij het op. Hij is loyaal aan iedereen, behalve aan zichzelf. De beloning is dat hij als een gouden kracht wordt gezien. Je kunt op deze teamleider of bouwcoordinator rekenen. De prijs die hij zelf betaalt is dat hij zich geleefd voelt. Het uiteindelijke gevolg is dat deze soldaten letterlijk of figuurlijk sneuvelen: ze raken opgebrand of afgestompt.
‘Nee’ durven zeggen hoort bij het repertoire van de leidinggevende. Keuzes maken moet. De karikatuur van de gesloten deur is dan ook vaak een reactie op het soldaat zijn en de ontmoeting van de eigen grenzen. Toch is het de vraag of al te vaak ‘nee’ zeggen wel zo wenselijk is. Een middenmanager die te vaak nee zegt komt in de kwadrant van de gesloten deur terecht. Hij geeft niet thuis op het moment dat er een beroep op zijn aandacht moet worden gedaan. Deze middenmanager lijkt goed voor zichzelf te zorgen door achter de gesloten deur te zitten, maar het maakt het geen goede leidinggevende.
De paarse krokodil doet veel wat lijkt op de leidinggevende achter de gesloten deur. Hij heeft een strategie ontwikkeld om zichzelf te beschermen. De middenmanager zegt geen ‘nee’ maar is op veel subtielere wijze ontoegankelijk. Hij staat symbool voor degene die beschikbaar lijkt, maar onder de oppervlakte een stiptheidsactie voert: voor alles is een formulier nodig, de taakomschrijving wordt er vaak bijgehaald en structuren moeten dienen als bescherming tegen een onveilige en onvoorspelbare omgeving. Ook dit is dus geen rol die aan te bevelen is.
De vierde karikatuur is die van de verpleegkundige van de eerste hulp. De leidinggevende in deze rol erkent dat het tot zijn werk behoort om mensen te helpen die van verschillende kanten aan hem trekken. Hij heeft daar plezier in en verwelkomt in principe elk beroep dat op hem gedaan wordt. Wel stelt hij prioriteiten. En kijkt hij naar de ernst van de zaak. Deze houding reduceert zijn werkdruk aan twee kanten: door de manier waarop hij hiermee omgaat worden mensen selectiever in de vragen die ze aan hem stellen. En doordat hij bij elk verzoek of vraag zelf kiest of hij zich eraan wil verbinden, behoudt hij het gevoel dat hij zelf aan het stuur staat. Hij zegt dus niet vaker ‘nee’ maar vooral anders ‘ja’. Op deze manier laveert hij voortdurend tussen zijn loyaliteit naar anderen en de loyaliteit naar zichzelf. Hij blijft toegankelijk voor de urgente zaken en kan naar anderen uitleggen waarom ze toch moeten wachten.

De middenmanagementfunctie raakt meer en meer ingeburgerd in het onderwijs. En daarbuiten. Zo zeer zelfs dat Mathieu Weggeman constateerde dat bijna iedere manager tegenwoordig een middenmanager is. Door schaalvergroting, fusies, etc. heeft inmiddels ook bijna iedere schoolleider een bestuurder of algemeen directeur boven zich. Deze functie verdient dan ook alle aandacht: in opleidingen en in organisaties. Om te voorkomen dat de middenmanager in een spagaat terecht komt is het nodig dat hij vaardigheden ontwikkelt om te jongleren met loyaliteiten.

Drs. D.D. (Dick) Both

Reageren?

Stuur je vragen, reactie of praktijkervaring naar d.d.both@driestar-educatief.nl en in de volgende digitale nieuwsbrief besteden we hier aandacht aan.

Verder lezen?

Jongleren met loyaliteiten; het veelzijdige krachtenveld van de middenmanager.

Annemarie Mars, 2010, Van Gorcum, Assen. ISBN 978 90 232 4600 8. Prijs € 29,75

Rollen en taakgebieden van de eigentijdse middenmanager. De middenmanager: spil binnen de organsatie.

Henk Ritzen, 2011, Nelissen, Soest. ISBN 978 90 244 17476. Prijs € 29,50

Integraal en opbrengstgericht werken

Thu, 27 Oct 2011 08:50:42 +0200

Driestar Managementadvies is, zoals we eerder al bekend maakten, licentiehouder van de stichting Integraal om scholen waar gewenst te ondersteunen bij het op eigen maat gebruiken van Integraal. Een integrale benadering spreekt ons daarbij erg aan. Scholen moeten met veel beleidsterreinen bezig zijn. Deze meer en meer met elkaar leren verbinden is van belangrijk, het kan helpen om meer het bos te gaan zien in al die losstaande bomen...

Een aspect dat ons in Integraal bijzonder aanspreekt is dat het scholen gaat ondersteunen bij de gesprekkencyclus rond de resultaten van het onderwijs. Wij hebben de achterliggende jaren heel veel scholen ondersteund bij het halfjaarlijks analyseren van de onderwijsresultaten, het beoordelen daarvan en het vooruit kijken met het stellen van doelen per (sub)groep. Dit kan straks gewoon in Integraal, in de module voor de leerkracht. Deze komt in de eerstvolgende release beschikbaar. Dit is dus zeker iets voor scholen om in de gaten te houden!

Voor meer informatie kunt u terecht bij J.F. (Jan) Voorthuyzen.

Driestar Managementadvies wordt licentiehouder van Integraal

Mon, 19 Sep 2011 12:12:29 +0200

De stichting Integraal en Driestar Managementadvies hebben een licentieovereenkomst gesloten. Integraal is een kwaliteitszorgmodule binnen ParnasSys. Inmiddels hebben een 7-tal adviseurs ook de eerste training daarvoor achter de rug.

Integraal ondersteunt scholen bij de zelfevaluatie en maakt andere kwaliteitssystemen overbodig. Het systeem sluit aan bij de indicatoren van de inspectie. De zelfevaluatie kan ook naadloos worden aangesloten bij de doelen van schoolplan en jaarplan. Integraal biedt scholen heldere, gedegen standaarden. Tegelijk laat Integraal zich eenvoudig aanpassen aan de eigen wensen en situatie. Het principe is ‘niet het vele is goed, maar het goede is veel’. En gebruikers kiezen hun eigen start bij de implementatie ervan.

Meer informatie

Voor meer informatie kunt u terecht op de website van Integraal. Via deze website kunt u Integraal bestellen of intekenen op regionale bijeenkomsten waar Integraal gepresenteerd wordt. U kunt ook voor uw scholencluster een presentatie op locatie aanvragen.

Wilt u hiervoor graag een beroep op Driestar Managementadvies doen, dan kunt hiervoor contact opnemen met J.F. (Jan) Voorthuyzen. Hebt u Integraal inmiddels aangeschaft en wilt u scholing bij de implementatie? Dan zijn we als gecertificeerde adviseurs graag bereid dit met u ter hand te nemen.

Onderzoek naar collectieve ambitie in het onderwijs

Wed, 21 Sep 2011 10:52:06 +0200

In juni 2011 is Dick Both, manager van Driestar Managementadvies aan de Universiteit Utrecht afgestudeerd op een masterthesis met als titel 'Wie een waarom heeft, kan bijna elk hoe verdragen'. In het kader van de studie Bestuurs- en Organisatiewetenschappen heeft hij heeft zowel een literatuur- als een empirisch onderzoek gedaan naar het fenomeen collectieve ambitie in het onderwijs aan de hand van de casus van het schoolplan dat iedere school voor primair onderwijs per 1 augustus 2011 gereed moest hebben.

Hieronder is een samenvatting van het onderzoeksrapport te vinden. Wilt u meer weten over dit onderzoek of het onderzoeksrapport ontvangen dan kunt u dit kenbaar maken bij D.D. (Dick) Both.

Een onderzoek levert naast antwoorden ook nieuwe vragen op. Zo ook dit onderzoek. Diverse vragen en dilemma’s vragen vervolgonderzoek en in de nieuwsbrieven van de komende maanden zal maandelijks op een van de vragen en dilemma’s worden ingegaan. Ook komen schoolleiders aan het woord over hun ervaringen.

Download hier de samenvatting van 'Wie een waarom heeft, kan bijna elk hoe verdragen'.

Boek over leiderschap in het onderwijs bijna gereed

Mon, 19 Sep 2011 08:58:27 +0200

Medio februari 2012 zal het boek, dat ingaat op het thema leiderschap in het onderwijs, uitkomen bij uitgeverij Scriptum in Schiedam. De auteurs - Dick Both, Alex de Bruijn, Bram ter Harmsel, Willem Poppe en Rens Rottier - hebben in nauwe samenwerking met prof. dr. ir. Mathieu Weggeman acht aspecten beschreven die getypeerd kunnen worden als het repertoire van de leidinggevende op alle niveaus: in de bestuurskamer, de teamkamer en het klaslokaal.

De aspecten zijn in overleg met Weggeman tot stand gekomen en voor een belangrijk deel gebaseerd op zijn boek 'Leidinggeven aan professionals: niet doen!’

Deze acht aspecten zijn:

Hij ontwikkelt samen met zijn team een collectieve ambitie;
Hij inspireert mensen en betrekt ze bij de strategie;
Hij communiceert tijdig en eerlijk en is aanwezig;
Hij is duidelijk over het resultaat en geeft feedback;
Hij treedt assertief op naar mensen die niet goed (meer) zijn in hun vak;
Hij fungeert als hitteschild voor de ruis van boven en opzij;
Hij heeft een gezaghebbende, maar dienende en bescheiden attitude;
Hij stuurt op flow: op vakdeskundigheid en plezier in het werk

In het boek worden deze aspecten uitgewerkt op drie interactieniveaus: tussen leerling en leraar, tussen leraar en leidinggevende en tussen leidinggevende en bestuurder. Naast een theoretische onderbouwing is het boek praktisch van opzet en bevat het veel concrete voorbeelden uit de onderwijspraktijk. In volgende nieuwsbrieven zullen we u op de hoogte houden van de ontwikkelingen en maandelijks een aspect uit het boek voor het voetlicht halen.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met A.J. (Alex) de Bruijn of D.D. (Dick) Both.

Een interview met prof. Weggeman over leidinggeven in het onderwijs leest u op de website van DRS-online.

Dunamis stopt. De toetsingskaders blijven

Tue, 20 Sep 2011 10:26:58 +0200

Op 1 januari 2008 is Dunamis opgericht door Driestar Educatief en VGS. Vanuit hun verantwoordelijkheid wilden deze organisaties helpen de kwaliteit van scholen te handhaven en te verbeteren en om de continu�teit van het christelijk/reformatorisch onderwijs te waarborgen. De autonomievergroting en de daarbij behorende verantwoordingsplicht lagen ten grondslag aan deze gedachte. Tevens hing er een donkere wolk van de 'lumpsum' boven het onderwijsveld.

Nu, medio 2011, blijkt dat met name het handhaven en zo nodig verbeteren van de kwaliteit van de scholen in een behoefte voorziet. Veel meer dan de platformgedachte die aanvankelijk ook in het Dunamisconcept was begrepen. De deelnemende scholen hebben aangegeven dat zij in federaties, binnen stichtingen en samenwerkingsverbanden veel contact hebben met andere schoolleiders en goed geïnformeerd worden over allerlei ontwikkelingen. Ook het plaform voor directeuren dat VGS en Driestar Educatief organiseren voorziet hierin door jaarlijks een directeurendag te organiseren en tweejaarlijks een tweedaagse en een studiereis.

Toetsingskaders gebruiken

Uit gesprekken met de Dunamisscholen is gebleken dat zowel schoolleiders als besturen graag gebruik willen blijven maken van de toetsingskaders die beide organisaties hebben ontwikkeld. Door middel van een toelatingsaudit en voortgangsaudits werd de kwaliteit van de school op verschillende onderdelen geaudit. De audits leverden de school – zowel de schoolleiding als het bevoegd gezag – input op voor een verbeterplan.

Integrale audit

Dunamis stopt. De toetsingskaders blijven. En deze worden momenteel verder ontwikkeld. En beschikbaar gesteld voor alle geïnteresseerde scholen. Op deze wijze kunnen we nog beter aan sluiten bij actuele ontwikkelingen op bestuurlijk, onderwijskundig en financieel terrein. De audits worden uitgevoerd door twee personen: een medewerker van de VGS en van Driestar Managementadvies. Momenteel werken we aan een integrale audit die de breedte van de schoolorganisatie beslaat (met aandacht voor de domeinen financiën, het primaire proces, personeelsbeleid en bestuur en organisatie) en verdiepende audits op de deelgebieden.

Beschikbaar voor iedere school

De audits zijn, in tegenstelling tot vorige cursusjaren, niet exclusief beschikbaar voor Dunamisscholen maar voor iedere christelijke/reformatorische school. Binnenkort hopen we u uitgebreider te informeren.

Voor meer informatie kunt u terecht bij W.P. (Willem) Poppe.

Gratis instrument planning- en controlcyclus

Tue, 20 Sep 2011 10:27:38 +0200

Een dezer dagen sturen onze adviseurs de besturen en directies die vorig cursusjaar onze begeleiding hebben gehad m.b.t. 'governance-scheiding bestuur en intern toezicht' een gratis instrument toe. Hiermee kan de planning- en controlcyclus binnen de school beter zichtbaar gemaakt worden. Zo ontstaat transparantie en wordt de cyclus helder vastgelegd.

Het instrument kan passend gemaakt worden voor de eigen school. Maatwerk dus. Besturen en directies hebben hiermee gereedschap om verantwoordelijkheid af te leggen over de opbrengsten van het onderwijs. Door gebruik te maken van dit instrument weten bestuur en toezicht wat er gebeurt zonder zich in details te verliezen. Natuurlijk zijn wij vervolgens benieuwd naar hun ervaringen, en zullen er na een halfjaar naar vragen.

Voor meer informatie kunt u terecht bij A. (Bram) Karels.

Nog plaats bij Managementorientatietraject in september

Fri, 16 Sep 2011 08:53:23 +0200

We hopen woensdag 21 september met een groep van 20 cursisten te starten! De groep is nu 'vol'. Als er nog meer belangstelling komt (tot 25 personen), overwegen we met twee groepen te starten. Of bij nog grotere belangstelling met een nieuwe groep in november 2011.

De opleiding is werkelijk de moeite waard; het biedt veel voor de deelnemers m.b.t. ‘leiding geven aan jezelf’ en 'leiding geven aan de ander’! Dit kregen we van de deelnemers van de laatste groep tijdens de evaluatie terug.

Aanvullende informatie

Lees meer informatie over het managementoriëntatietraject of neem contact op met A. (Bram) Karels.

Van management naar leiderschap - Maak van paradoxen geen dilemma's

Thu, 15 Sep 2011 10:45:31 +0200

'De grootste uitdaging voor leiders is volgens mij om op een bezielde manier zakelijk te zijn en op een zakelijke manier bezield', schrijft Lenette Schuijt (2006: 14). Deze en andere paradoxen typeren de complexe realiteit van een organisatie en een leidinggevende binnen die organisatie. Het gaat om bezieling �n zakelijkheid, om interne gerichtheid �n externe gerichtheid, om sturen �n loslaten, om doelgerichtheid �n procesgerichtheid, om individualiteit �n gemeenschappelijkheid. Of te wel: om management �n leiderschap! In dit inleidend artikel geven we een korte impressie van de ontwikkelingen op het terrein van management en leiderschap in de afgelopen decennia.

Verschillende managementauteurs ervaren geen paradoxen. Vertegenwoordigers van de - door Henry Mintzberg - als ontwerp- en planningschool getypeerde stromingen maken een scheiding tussen denken en doen, tussen binnen en buiten, tussen leiding en werkvloer, tussen dagelijkse praktijk en toekomst (Mintzberg, 2009). De CEO of manager fungeert als de grote architect die de koers uitzet en de mensen op de werkvloer voeren uit. De organisatie is primair een bedrijf waar omzet moeten worden gegenereerd. De koers van de organisatie is volledig te plannen met modellen omdat de wereld – in de optiek van bijvoorbeeld Michel Porter - overzichtelijk en maakbaar is en door de organisatie is te dicteren. In de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw krijgen deze denkscholen veel aanhang en nog steeds is deze Anglosaksische managementbenadering in met name veel Amerikaans ondernemingen springlevend.

Collectieve strategiën

Vanaf de jaren negentig wordt het terrein van management en leiderschap ‘dynamisch en disparaat, ingewikkeld en genuanceerd’, merkt Mintzberg op (2009: 350). De vraag komt steeds nadrukkelijker op tafel hoe bijvoorbeeld strategieën binnen een organisatie tot stand komen en wat er in de organisatie gebeurt. Het besef lijkt steeds meer door te dringen dat de succesfactor niet de organisatie of de manager is, maar de mensen in de organisatie die collectief strategieën ontwikkelen en samen werken en leren. Aspecten als cultuur en politiek in organisaties komen in beeld. Management is een interdisciplinaire wetenschap geworden, waar inzichten uit de sociologie, de antropologie, taalwetenschappen en psychologie gebruikt worden bij het bestuderen van de wijze waarop organisaties vorm en inhoud geven aan het werken en leven van mensen in en rondom de organisatie (Verweel, 2000).

Empowerment

Lagerweij (2004) meent dat – ondanks het feit dat de termen “manager” en “leider” door elkaar worden gebruikt – de inhoudelijke lading niet hetzelfde is. Hij onderscheidt, in navolging van Kets de Vries (1994) twee typen leidinggevenden: de charismatische en de uitvoerende. Het charismatische deel omvat de manier waarop leiders een visie uitdragen, “empowerment” in de praktijk brengen en mensen activeren, stimuleren en motiveren. Het uitvoerende deel omvat de manier waarop leiders de organisatie ontwerpen en zaken onder controle houden. Ter verduidelijking geeft Lagerweij (2004: 200) een aantal kenmerken, die veel raakvlakken hebben met de bekende kenmerken van Angelsaksisch en Rijnlands organiseren (Peters, 2009).

Managementkenmerken	Leiderschapskenmerken
Inperken van de complexiteit	Accepteren van de ambiguïteit
Het managen van verandering	Het creëren van verandering
Beheren van de organisatie	Inspireren van de organisatie
Instrueren	Leren en coachen
Plan als startpunt	Visie als uitgangspunt
Organiseren van functionele lagen	Organiseren van complementaire kennis
Directief in de uitvoering	Aanduiden van de richting
Controleren van beslissingen	Geven van beslissingsbevoegdheid
Focussen op processen en systemen	Focussen op mensen en culturen
Financiële drives	Innovatieve drives

Maak van paradoxen geen dillema’s, zo luidt de ondertitel van dit inleidend artikel. Een paradox is wezenlijk anders dan een dilemma. Een dilemma is op te lossen door een keuze te maken. De kracht van een paradox ligt in het in stand houden van de paradox. Zo komt Schuijt (2006) tot verschillende paradoxen: bezielde zakelijkheid, loslatend sturen, doelgericht onderweg, verbonden individuen en dienend leiderschap. Om management én leiderschap. Een complexe taak voor een leidinggevende die de paradox in stand wil houden. Hij acteert op allerlei terreinen: als manager van zijn organisatie is hij verantwoordelijk voor de financiële, juridische, organisatorische en facilitaire zaken. Tegelijkertijd toont hij leiderschap: hij geeft leiding vanuit de eigen, persoonlijke identiteit aan de identiteit van de instelling, aan de realisatie van de pedagogische concepten en doelen van de instelling, aan de realisatie van de onderwijskundige keuzes, aan het levend houden van de visie en nog vele dingen meer.

Randvoorwaarden

Door de decentralisatie van het onderwijsbeleid hebben schoolleiders steeds meer taken en werkzaamheden gekregen in het meer bedrijfsmatige gebied. En het op orde hebben van de organisatie en het goed laten verlopen van de processen zijn randvoorwaarden voor een goed verloop van het primaire proces. Maar als schoolleiders het grootste deel van de tijd hieraan besteden zijn ze meer manager dan leider. En is er onvoldoende aandacht voor de inhouden, de mensen en de cultuur. Terwijl er in scholen juist grote behoefte is aan inhoudelijk, persoonlijk leiderschap dat zich richt op de ontwikkeling van het onderwijs en de groei van de mensen die dat onderwijs geven. Schoolleiders geven aan daar ook graag aan te willen werken. Voor velen licht op dit terrein ook hun motivatie en inspiratie. En daar maakt de schoolleider ook het verschil. De impact van een leider ontstaat niet door het op orde hebben van de schooladministratie, hoe belangrijk dit ook is, maar door persoonlijk leiderschap.

Persoonlijk leiderschap

Dit persoonlijk leiderschap richt zich op de verbinding met de identiteit van de organisatie, op de persoon van de leidinggevende en op het primaire proces: hij is er op verschillende niveaus bij betrokken, hij stimuleert effectiviteit, zoekt samen met het team naar goede methodische keuzen en houdt zich bezig met het leren van kinderen. Vanzelfsprekend stimuleert hij de leraren in het eigenaarschap voor de resultaten en hun persoonlijke ontwikkeling. Hij creëert een gemeenschap waarin met en van elkaar geleerd wordt.

Paradox

Om een tegenstelling als paradox te beschouwen zijn drie dingen nodig: in de eerste plaats de ervaring van tegengestelde krachten, in de tweede plaats de erkenning dat die tegengestelde krachten natuurlijke en onvermijdelijke krachten zijn en ten slotte de aanname dat deze tegengestelde krachten op de een of andere manier met elkaar samenhangen (Smith en Berg, 1987).

Competenties

Een grote uitdaging om manager én leider te zijn en te erkennen dat deze tegengestelde krachten natuurlijk en onvermijdelijk zijn. Om van de paradoxen geen dilemma’s te maken. Het meest uitdagende is misschien wel dat de leidinggevende in 2011 moet beschikken over competenties die onderling vaak conflicterend zijn of lijken. De leidinggevende moet weten wat er in de organisatie leeft, maar ook oog hebben voor wat er onder stakeholders leeft. De leidinggevende moet zakelijk kunnen opereren als dat nodig is, maar ook bezieling tonen. De leidinggevende moet sturen, maar ook loslaten. De leidinggevende moet doelgericht zijn, maar tegelijkertijd ook procesgericht.

D.D. (Dick) Both

Het schoolplan: Werkplan voor een goede school

Tue, 20 Sep 2011 10:28:33 +0200

Op veel scholen wordt intensief nagedacht over de toekomst van de school. Bijeenkomsten met het hele team worden belegd om samen na te denken over de ambities die men heeft met het oog op de toekomst. Aan de schoolleider de taak om alle input te verwerken in een nieuw schoolplan voor de komende vier jaar. Maar hoe schrijf je nu een schoolplan dat toekomstproof is? Dat daadwerkelijk een 'levend', richtinggevend en inspirerend verantwoordingsdocument is? En hoe zorg je ervoor dat het schoolplan een goede plek krijgt in de kwaliteitszorgcyclus. Het zijn enkele van de vragen die in dit artikel aan de orde komen.

Dick Both en Wichert Duitman schreven een artikel over het schoolplan: "Een goede school behaalt de resultaten die van haar verwacht worden en weet dat ook over een langere tijd waar te maken. Dat het goed gaat is geen toevalstreffer, maar mede een gevolg van beleidsmatige keuzes."

Download hier het artikel 'Het schoolplan: Werkplan voor een goede school'.

Voor meer informatie kunt u terecht bij D.D. (Dick) Both.

Leraar 2020 en de schoolleider

Thu, 15 Sep 2011 10:25:48 +0200

Het zal niemand ontgaan dat het kabinet Rutte inzet op versterking van de kwaliteit van het onderwijs. In Leraar 2020 heeft minister van Bijsterveldt haar plannen voor de komende jaren uiteengezet. Ook de schoolleider is nadrukkelijk in beeld. Wat zegt het actieplan Leraar 2020 over de schoolleider van de komende jaren?

De minister heeft vier streefbeelden voor ogen waar ze zich – al op korte termijn – op gaat richten:

Werken in het onderwijs is zeer gewild. Er is sprake van een sterk HRM- en kwaliteitsbeleid, van professionele ruimte voor leraren en ruime carrièremogelijkheden;
Het opleidingsniveau van leraren is substantieel verhoogd, bij voorkeur tot masterniveau. Dit kunnen professionele en vakinhoudelijke masters zijn gericht op meesterschap en/of vakmanschap;
Werknemers registeren zich als bekwame leraar. Zij ondernemen activiteiten om die registratie te behouden. Werkgevers nemen hun verantwoordelijkheid om de werknemer in staat te stellen hun bekwaamheid te onderhouden;
Scholen maken structureel gebruik van peer review, waarbij professionals van verschillende scholen bij elkaar kijken en elkaar aanspreken op kwaliteit en de verbetering daarvan.

Om deze streefbeelden te realiseren zijn acties geformuleerd die onder te brengen zijn in drie verschillende lijnen:

De actielijn ‘De kwaliteit van de leraar en de schoolleider wordt duurzaam geborgd’ bevat onder meer verdere professionalisering van leraren en schoolleiders en de invoering van een beroepsregister;
In de actielijn ‘Naar professionele scholen, met ruimte voor goed onderwijspersoneel’ staan het HRM-beleid (in relatie tot het kwaliteitsbeleid) op schoolniveau centraal;
In ‘Er komen voldoende en goed opgeleide leraren’ is verdere kwaliteitsverbetering van de lerarenopleidingen aan de orde, waaronder de invoering van kennisbases en landelijke toetsen.

Van de schoolleiders wordt de komende jaren het volgende verwacht, in de optiek van de minister:

De schoolleiding voldoet aan de bekwaamheidseisen die momenten worden geactualiseerd;
De schoolleiders zijn in staat te sturen op het verbeteren van de onderwijsopbrengsten van alle leerlingen;
Schoolleiders zijn onderwijskundig leider en zorgen voor een professionele leercultuur;
Schoolleiders zijn in staat om te gaan met meer complexe omgevingsvraagstukken en groeiende autonomie van de scholen;
De schoolleider is in staat in dialoog met ouders, leerlingen en leraren schoolbeleid te ontwikkelen, vast te stellen en uit te voeren;
De schoolleider heeft een belangrijke taak om te zorgen voor goed HRM-beleid: hij moet bekwame leraren aannemen, zicht hebben op de bekwaamheidheid van zijn mensen en ook op het bevorderen ontslaan van leraren wanneer daar aanleiding toe is.
De schoolleider heeft een goed zicht op de bekwaamheid en het functioneren van leraren.
De kwaliteit van de middenmanagement moet worden versterkt, zodat de teams meer opbrengstgericht worden aangestuurd;
Collegiale consultatie tussen scholen en schoolleiders (zgn. peer review) om met en van elkaar te leren en een spiegel voorgehouden te krijgen over wat goed leraarschap en goed leiderschap is.

Het actieplan sluit af met een korte financiële paragraaf. Want voor het faciliteren van bovenstaande zaken is ook budget beschikbaar. Voor schoolleiders om precies te zijn 35 miljoen euro per jaar vanaf 2012.

Waarom opbrengstgericht werken?

Tue, 07 Jun 2011 12:25:30 +0200

Pieter Wiegel, directeur Ds. Abraham Hellenbroekschool te Zwijndrecht legt uit waarom zijn school is gestart met opbrengstgericht werken. "Simpelweg weten waar je mee bezig bent. Dit is het hart van het onderwijs. Dit is leuk."

‘Waarom opbrengstgericht werken? In de eerste plaats vanwege het belang van dit thema. Dagelijks valt er een boekje, artikel of schrijven op de deurmat over het thema opbrengstgericht werken. Wij altijd maar roepen: onze school is een school met een pedagogisch karakter en dat willen we nooit prijsgeven. En dat willen we nog steeds niet. Alle instanties om ons heen hebben mij ertoe verleid om dieper in deze materie te duiken. Nog steeds niet enthousiast. Wij volgen de toetsresultaten steevast en systematisch. We grijpen in indien nodig.

Resultaten omhoog brengen

Totdat we op een bestuursvergadering in 2010 een managementrapportage bespraken met de resultaten. Verantwoording afleggen over de onderwijskwaliteit. Onder leiding van een adviseur met behulp van ParnasSys. Oeps, wat schrokken wij van de schoolscores. Ik kreeg de opdracht van het bestuur om de resultaten omhoog te brengen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Wij hebben toen met het MT een verbeterplan rekenen en taal opgesteld en ingezet. Niet veel later deed de onderwijsinspectie ook nog eens een duit in het zakje. Onze opbrengsten liggen, hoewel ze nog voldoende zijn, niet op het niveau dat van een school met deze leerlingenpopulatie verwacht mag worden. Zodoende is er iets gegroeid in het MT dat we het wezenlijke belang van opbrengstgericht werken zagen. We staan er ook achter en gaan er ook voor. We zijn afgestapt van het achteraf bekijken van de resultaten en daar interventies op plegen en/of conclusies trekken. Nu is het zo dat we met elkaar doelen gaan stellen. Geen smoesjes van 'de groep heeft het niet zo goed gedaan', maar proactief nadenken over de knoppen waar we aan gaan draaien om een ontwikkeling vast te houden of te stimuleren. Simpelweg weten waar je mee bezig bent. Dit is het hart van het onderwijs. Dit is leuk. Dit is eenvoudig. Hiermee zie je de opbrengsten omhoog gaan.

Dichtbij de werkvloer

We hebben de knoppen gevonden waar we aan draaien kunnen. We geloven er in. Driestar Managementadvies is hierin een goede partner. Alex de Bruijn geeft ons hierin begeleiding. Een man met beide benen op de grond, heel dichtbij de werkvloer en geen hoogdravende ‘visie-missie-strategisch beleid taal’. Vol overtuiging leidt hij de teammiddag en we vinden het jammer dat het voorbij is. De volgende dag wordt het computerlokaal extra gereserveerd om groep 5 een kwartier extra te laten rekenen. Wat een opbrengst! Onze ambitie is om een pedagogisch sterke school te blijven door recht te doen aan het kind door middel van opbrengstgericht onderwijs.

Met Prof. Weggeman wordt gewerkt aan een boek voor leidinggevenden

Thu, 26 May 2011 16:58:46 +0200

Met het boek richten ze zich op schoolleiders, middenmanagers en leraren van scholen voor basis- en voortgezet onderwijs. "Graag willen we collega's uit het veld oproepen om met ons mee te denken bij de scans en/of op een of meerdere aspecten."

Enkele jaren geleden schreef prof. Mathieu Weggeman een boek getiteld Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Dit boek werd in 2008 gekozen tot managementboek van het jaar, heeft intussen een groot publiek bereikt en blijkt in een behoefte te voorzien. In onze managementadviespraktijk werken we dagelijks met leidinggevenden: bestuurders, schoolleiders, middenmanagers en – in het kader van opleiding en begeleiding – ook met leerkrachten. De aspecten die Weggeman heeft aangedragen in zijn boek worden hierbij veelvuldig gehanteerd en zijn goed toepasbaar.

In zijn boek beschrijft Weggeman de taken van iemand die leiding geeft aan een groep professionals. Hij onderscheidt 8 take

Leidinggevenden ontwikkelen samen met hun mensen een collectieve ambitie;
Leidinggevenden inspireren hun medewerkers en betrekken ze bij de strategie;
Leidinggevenden communiceren op tijd en eerlijk, ze zijn er en luisteren;
Leidinggevenden geven outputduidelijkheid en feedback;
Leidinggevenden treden assertief op naar mensen die niet goed (meer) zijn in hun vak;
Leidinggevenden durven te functioneren als hitteschild voor de ruis van boven en van opzij;
Leidinggevenden hebben een gezaghebbende, maar dienende en bescheiden attitude;
Leidinggevenden sturen op flow, dus op vakdeskundigheid en plezier in het werk.

Er is binnen Driestar educatief een werkgroep geformeerd (bestaande uit Dick Both, Alex de Bruijn, Bram ter Harmsel en Willem Poppe namens managementadvies, Rens Rottier namens CvB en Jan Verburg namens onderwijsadvies) die bezig is deze taken op verschillende interactieniveaus te ‘vertalen’ naar de onderwijssector. Deze taken gelden wat ons betreft namelijk niet alleen voor de schoolleider die leidinggeeft aan een team leraren, maar -en dat zorgt voor een frisse, nieuwe blik- de principes kunnen ook toegepast worden op leraren die leidinggeven aan een groep kinderen. Ook voor het hoogste interactieniveau -die tussen bovenschools management/bestuur en schoolleider- zijn deze taken betekenisvol. We gaan er bij alle interactieniveaus vanuit dat alles wat op school gebeurt ten dienste moet staan aan het primaire proces: het geven van uitstekend onderwijs aan de leerlingen. Het eerste interactieniveau is dan ook die tussen leraren en leerlingen, want daar speelt het primaire proces zich af.

In gesprek met Weggeman is de gedachte ontstaan om aan de hand van de 8 aspecten uit zijn boek twee scans te ontwikkelen waarmee schoolleiders en leraren geholpen worden inzicht te krijgen in hun situatie, hun opereren en de team-/groepscultuur. Daarnaast werken we samen met Weggeman aan een boek waarin we de 8 aspecten ‘vertalen’ naar de onderwijssituatie. In het boek beschrijven we de 8 aspecten op de drie interactieniveaus in relatie tot de scans. We doen dat vanuit het gedachtegoed dat binnen onze organisatie wordt uitgedragen: werkplaatsleren, professionele cultuur, Rijnlands denken, basiscommunicatie e.d.

Met het boek en de scans richten we ons op schoolleiders, middenmanagers en leraren van scholen voor basis- en voortgezet onderwijs. Het boek zal zo vorm gegeven worden dat het ook in verschillende managementopleidingen en lerarenopleidingen gebruikt kan worden.

Met dit project beogen we het volgende:

Het gedachtegoed van Weggeman verbinden aan onze brede praktijkervaringen in het onderwijs;
De aspecten die Weggeman onderscheidt op drie interactieniveaus uitwerken naar operationeel niveau.
Een drijfveer in ons werk is het vergroten van de competenties van de schoolleiders en leraren. Een praktisch boek en bijbehorende scans, met veel aandacht voor casussen, praktijkvoorbeelden en gespreksvragen, zal hieraan een belangrijke bijdrage leveren.
Scholen helpen scherper zicht te krijgen op het functioneren van de schoolorganisatie en de betrokkenen in de organisatie.
Scholen praktische tools, handvatten en ideeën aanreiken om te werken aan een professionele cultuur.

Zoals het er nu naar uitziet zal het boek begin 2012 verschijnen. Tot die tijd zijn we intensief bezig de 8 aspecten te beschrijven.

Graag willen we collega’s uit het veld oproepen om met ons mee te denken bij de scans en/of op een of meerdere aspecten. We nodigen je uit om aan te geven op welk aspect je graag mee zou willen lezen. Er is veel expertise in het veld en daar willen we graag optimaal gebruik van maken. Als je mee wil lezen en je inbreng wil hebben bij de scans en/of op een of meerdere aspecten wil je dat dan doorgeven aan Dick Both of Alex de Bruijn. We zien uit naar je reactie!

Driestar Educatief benoemt tweede bestuurder

Wed, 18 May 2011 11:38:38 +0200

Drs. R.W. Zoutendijk uit Waddinxveen is benoemd als tweede bestuurder van Driestar Educatief.

Zoutendijk is 45 jaar, getrouwd en vader van vier jongens in de leeftijd van 11 tot 18 jaar. Hij is lid van de Protestantse Kerk in Nederland (Gereformeerde Bond).

Hiermee is het college van bestuur van Driestar Educatief, waarvan drs. L.N. Rottier voorzitter is, per 1 september weer voltallig.

Zoutendijk is momenteel werkzaam als manager Business Development Hypotheken bij ABN-AMRO. Hij heeft binnen dit bedrijf in de afgelopen 22 jaar diverse functies bekleed. Daarnaast is hij sinds 2002 bestuurslid van de Hervormde Schoolvereniging in Waddinxveen, waarvan acht jaar als voorzitter. In het verleden is hij onder andere ook bestuurslid geweest van de stichting Friedensstimme en de Federatie Stolwijk.

Zijn portefeuilles zijn in ieder geval onderwijsadvies, leerlingenzorg, managementadvies, financiën en facilitair bedrijf.

Klant: opbrengstgerichte school brengt betere resultaten

Fri, 01 Apr 2011 06:55:47 +0200

Federatie Colon in Zeeland is bezig met opbrengstgericht werken. Driestar Managementadvies verzorgt de begeleiding van het traject. Dick van Kleef, co�rdinator geeft een reactie.

Aanleiding

Opbrengstgericht werken lijkt nu een hype. Echter toen wij als scholengroep/SWV meer en meer zicht kregen op de opbrengsten van de basisvakken, is als vanzelf de nieuwe vraag geboren: Kunnen we met ParnasSys meer dan alleen maar cijfertjes vastleggen? Tegelijkertijd zijn een aantal scholen aan de slag gegaan met de taal/lees- en rekenverbetertrajecten. Dan komen, naast het didactisch handelen, het curriculum en pedagogisch klimaat ook de resultaten in beeld. Opbrengstgericht werken is bij ons dus geen aansluiting bij een hype, maar een natuurlijk vervolg op de dingen die we doen. Het verzamelen van LOVS- en schooleindtoetsgegevens en het focussen op de basisvakken.

Waarom Driestar Managementadvies?

Als scholengroep hebben wij gezocht naar een partner die hierin een ondersteunende en ontwikkelende rol zou willen nemen. De verkennende besprekingen met Driestar educatief zijn ervaren als constructief, reëel en ambitieus. Daarbij komt dat Driestar educatief binnen onze scholengroep een vertrouwde partner is, als het gaat om schoolontwikkeling en schoolbegeleiding. De betrokkenheid op het thema en de aansluiting bij onze visie hebben geleid tot een prima samenwerking en waardevolle processen en producten.

Wat heeft het tot nog toe/uiteindelijk opgeleverd voor jullie scholen?

We hebben het hele project opgedeeld in drie deelprojecten:

Het ontwikkelen van een gezamenlijke toetskalender
Het implementeren van de toetskalender en de invoering van opbrengstgericht leiderschap op en in de scholen
Het ontwikkelen van een managementrapportage leeropbrengsten, inclusief rolbeschrijving voor management en bestuur

Wat is de kracht van dit concept/product? (Waarom) raad je andere scholen/cluster ook aan dit traject te gaan doen?

Met de keuzes die wij gemaakt hebben binnen Opbrengstgericht werken hebben we het volgende bereikt:

We werken aan ons onderwijs, aan de didactische vaardigheden van de leraar
Cijfers helpen ons om te weten waar we staan, om te kunnen bepalen waar we naar toe willen/moeten
Door op deze manier te werken doen we recht aan de inspanningen van de leerlingen, de leraren, de RT-ers en IB-ers
Door aandacht te besteden aan een stevige implementatie op elke school, hebben we het over ons eigen onderwijs, onze eigen leerlingen
Met de keuze voor opbrengstgericht werken, is de verantwoordelijkheid van de directeur voor de onderwijsopbrengsten weer normaal geworden
En de afrekencultuur dan? De collega ziet niet alleen cijfers, maar krijgt handvatten, coaching én betere resultaten!

Welke rol heeft de trainer/hebben de trainers gespeeld? (Waarom) zou je andere scholen aanraden deze trainer(s) aanbevelen?

Door “echte” inhouden te kiezen komt de trainer heel dicht bij de eigen schoolpraktijk.

Uitgangspunt is de eigen schoolsituatie
Aansluiten bij de aanwezige voorkennis van de betrokkenen
Samen zoeken naar het noodzakelijke, het haalbare

Werkplaats leidinggeven: transformeren!

Tue, 15 Feb 2011 15:02:56 +0100

Een persoonlijke visie op leiderschap ontwikkelen en dat omzetten in concreet gedrag? Onze 'werkplaats leidinggeven' geeft daarvoor de juiste aanzet. Bart Gijssen, directeur Eben-Ha�zerschool en Rehobothschool te Genemuiden is zeer tevreden met het traject dat zijn twee scholen hebben doorlopen.

"Met ingang van augustus 2009 kregen we te maken met een nieuwe managementstructuur. De concrete situatie: twee scholen, onder één bestuur, met elk 265 leerlingen. Elke school had een directeur en een adjunct-directeur. We maakten een beweging naar: één directeur en per school een teamleider onderbouw en een teamleider bovenbouw. De directeur heeft geen lesgevende taken en de teamleiders zijn elk twee dagen uitgeroosterd. Voorafgaand aan de operatie waren er behoorlijke spanningen op één van de scholen. Opdracht aan Driestar Managementadvies: maak van het nieuwe managementteam een aardige ‘bende van vijf’, die zowel op schools als op bovenschools niveau professioneel kan opereren. Een mooie uitdaging voor de trainers: Alex de Bruijn en Koos Boeve."

Stevige uitdaging

De collega's zijn tot op heden continu bezig geweest met studie, zelfreflectie en 360 º feedback. De formule van de werkplaats verplicht je om te studeren, te reflecteren en jezelf te spiegelen. Dat vinden de deelnemers erg leerzaam. Het fijne van de literatuurstudie is dat de inbreng niet alleen een voorbedacht ‘kooksel’ van de trainers is, maar dat de studenten ook zelf stevig uitgedaagd worden om met input te komen. Zo werden de boeken ‘Hoe word ik een rat ?’ (Schrijvers) en ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ (Covey)door deelnemers aangedragen.

Vertrouwelijke setting

"Het is Alex en Koos absoluut gelukt een vertrouwelijke setting in onze werkplaats te creëren. Deelnemers durven zich kwetsbaar op te stellen. Je mag –als het ware- bij elkaar naar binnen kijken! Op die manier komt er een boeiende verkenning van elkaars competenties! Verder heeft de slogan ‘do to learn’ (in tegenstelling tot ‘learn to do’) een heel stuk durf teweeg gebracht."

Ontladen en scherp blijven

Bart Gijssen: "Werkplaats leidinggeven. Door de vertrouwelijke sfeer is er ook ruimte voor emoties. De deelnemers kunnen en durven op z’n tijd te ‘ontladen’. We complimenteren elkaar met successen, maar durven op z’n tijd ook op een aardige manier te ‘katten’. De variatie aan werkvormen schept blijvende motivatie. ’t Blijft een spannende exercitie ! Elke deelnemer presenteert op z’n tijd, met een verhaal, met een filmopname. En dan opeens is er ook een actrice die gevraagde situaties scherp in beeld brengt en je dwingt tot keuzes als leidinggevende. Al met al: de werkplaats is een topper! Ik heb pedagogiek MO-A gedaan. Dat was een mooie leergang met veel waardevolle theorie in 12 vakken. Later deed ik een SVIB-cursus. Ook bijzonder praktijkgericht en leerzaam. Toch denk ik dat Werkplaats Leidinggeven het gaat winnen. ’t Is echt 14 dagen in een spiegelzaal. Diepgang in een kleine groep. Aanbevolen, doen!"

Burgerschap op school. Hoe?

Thu, 03 Mar 2011 09:41:38 +0100

Op onze school worstelden we al een poosje met het thema 'Burgerschap'. Wat houdt het precies in? Hoever moet je hierin gaan? Gaat het alleen om praktische zaken of ook om ethische dingen die je met kinderen moet bespreken?

Lees de visie van Wim van der Toorn, directeur van De Wegzijzer te Nederhemert in het document over Burgerschap naar aanleiding van een scholingsbijeenkomst rond burgerschap, verzorgd door A.J. (Alex) de Bruijn, senior adviseur Driestar Managementadvies.