Nieuwskanaal voor: Driestar Managementadvies

Leeropbrengsten: hooguit een bijproduct van onderwijs?

Tue, 01 Jun 2010 14:03:12 +0200

Scholen worden al jaren beoordeeld op hun resultaten. In toenemende mate worden nu ook sancties toegepast als scholen onder de maat functioneren. Het is begrijpelijk dat hier tegen geprotesteerd wordt. Zo ook in het RD van 28 april, waarin de onderwijsinspectie het ontgelden moet in een artikel van Herman Gotlieb, en in de bijdrage van columnist Steef Post van 14 mei.

Door Bram de Muynck en Jan Voorthuyzen

Van de weeromstuit zouden scholen allergisch kunnen worden voor opbrengsten. Als dat gebeurt, dan laten zij juist kansen liggen. Nadrukkelijk werken aan opbrengsten brengt ongedachte voordelen met zich mee. En als het ingebed is in een waardegerichte benadering verrijkt dit het onderwijs. Op grond van ervaringen laten we zien dat dit kan.

Het denken in opbrengsten gaat ook het speciaal basisonderwijs en het speciaal onderwijs niet voorbij. Deze schooltypen worden dus niet met rust gelaten, omdat daar de leerlingen naar school gaan die toch al moeite genoeg hebben met het leren. Nee, ook deze scholen moeten aantonen dat de leerlingen tenminste het niveau bereiken dat reëel verwacht mag worden. Op de speciale basisscholen in Barendrecht, De Akker en De Wijngaard, wordt hier vergeleken met bijvoorbeeld 10 jaar geleden dan ook veel meer op gelet. Tot onze verrassing heeft de gerichtheid op goede resultaten geleid tot een positief effect op de leerresultaten én op het werkplezier van de leerkrachten. Onze leerlingen blijken verder te kunnen komen dan waartoe de scholen eerder in staat waren. Verleken met 5 jaar geleden bereiken onze leerlingen nu 100% meer vorderingen bij het leren lezen!

Wat is het geheim hiervan? Allereerst een gezamenlijke gerichtheid van de teamleden. Overzichten van resultaten kun je zien als ‘hulpplaatjes’ bij wat er aan de hand is. Wanneer je daar samen goed naar kijkt wordt je creatief en ga je samen naar oplossingen zoeken. Daardoor ga je ook de noodzaak zien van betere methodieken en van een goede organisatie van het onderwijs. Ook leerkrachten zijn nooit te oud om te leren. Je spant jezelf niet in in het luchtledige, maar je doet iets om kinderen te helpen bij het leren. Hoe breder je handelingsrepertoire is, hoe beter je dit kunt doen. Daarom moet er in onze visie steeds gependeld worden tussen ‘inspanning’ en resultaat. Hoe hebben we het onderwijs ingericht? Wat is het resultaat daarvan? Wat leren we hiervan? Hoe gaan we nu verder?

Een tweede punt is dat de gegevens van toetsen ineens veel meer betekenis krijgen. In het gewone basisonderwijs worden de vorderingen van de leerlingen bij lezen, spelling en rekenen al jaren bijgehouden in het leerlingvolgsysteem. Veel gegevens worden wel gebruikt om leerlingen op te sporen die onvoldoende vorderingen maken, maar worden vaak nauwelijks benut om het onderwijs zelf te verbeteren. Wij hebben gezien dat dit anders kan. Helaas ondernemen scholen vaak pas iets als het ‘te laat’ is en de inspectie in beeld gekomen is. Daar moet je niet op wachten. Als je op een eerder moment aan de slag gaat met je gegevens doet dit iets met een schoolteam en met leerlingen: “We waren er eerst nooit zo op gericht, nu je beter begrijpt hoe de klas er voor staat, ga je als vanzelf in je onderwijs daar beter rekening mee houden”. “De resultaten moesten echt omhoog (gelet op de inspectienorm). Samen met de leerlingen hebben we ervoor geknokt en we hebben het gehaald. De sfeer in de groep is bovendien ook sterk door verbeterd, het is veel meer een echte groep geworden!”.

Deze uitspraak brengt ons bij een derde ervaring, namelijk dat een gerichtheid op leeropbrengsten dienstbaar is aan de, nog belangrijkere, pedagogische doelen. In het speciaal basisonderwijs waren we voorheen vooral gericht op het welbevinden van leerlingen, maar daarmee alleen kom je er niet. Door stap voor stap te werken aan een volgend leerdoel en de leerling daar juist zelf ook bij de betrekken, wordt het zelfbeeld van de leerlingen versterkt. Doelen moeten dan uitdagend zijn, er moet echt een inspanning voor geleverd worden. Uiteraard wordt dit met verstand gedaan, afgestemd op wat een leerling aankan.

In reactie op beide genoemde schrijvers over deze materie zouden we dan ook willen stellen, dat inspanning alleen niet voldoende is. Resultaten kunnen prima gebruikt worden bij de reflectie op het eigen onderwijs. Wij zouden niet graag beweren dat de collega’s in Barendrecht zich 5 jaar geleden niet goed inspanden om de leerlingen iets te leren, alleen zien zij bij het leren lezen en bij andere vakken meer resultaat dan toen! Resultaten zijn niet slechts een bijproduct van het ‘echte’ onderwijs, zoals Steef Post stelt. Resultaten behoren bij het vormingsdoel van de school om kinderen toe te rusten voor hun toekomst. In onze ogen gebeurt er iets groots als een leerling zijn eerste AVI-niveau haalt. Dat is iets om van te genieten, iets om dankbaar voor te zijn. Te vaak verkeren leerkrachten in onzekerheid of zij hun werk goed doen. Overzichten van leerresultaten kunnen hen meer houvast geven. De kunst voor de schoolleiding is om de resultaten geen bedreiging te laten zijn maar een uitdaging. Als zij met behulp van resultaten, motiverende gesprekken weet te voeren, dan merken leerkrachten dat ze niet een eindeloze en onduidelijke inspanning met elkaar leveren, maar dat ze van tijd tot tijd mogen markeren wat het resultaat daarvan is.

Zijn er dan geen terechte bezwaren? Zeker wel. Terecht wordt aan de kaak gesteld dat de inspectie spreekt over het maximaliseren van prestaties en tegen de maakbaarheidsgedachte zullen wij even krachtig protesteren als de genoemde auteurs. Wij denken echter dat het nadrukkelijk werken met opbrengsten ingebed kan zijn in een waardegerichte benadering waarin de vorming van het gehele kind centraal staat. Deze aanpak hoeft niet te leiden tot een afrekencultuur. Sterker nog : ze draagt bij aan het welbevinden van kinderen en het werkplezier van de leraren.

Dr. Bram de Muynck (lector onderwijs en identiteit bij Driestar Educatief) en Jan Voorthuyzen (directeur-bestuur S(B)O in Barendrecht/Werkendam en senior managementadviseur bij Driestar Educatief). Zij werken aan een project waarin vanuit de identiteit kritisch gereflecteerd wordt op opbrengstgericht werken.

Dilemma of gezonde keus?

Fri, 07 May 2010 11:04:36 +0200

Vorige week kopte Trouw op de voorpagina dat 'investering in hbo veel geld oplevert'. Verderop in de krant stond dat de kwaliteit van het onderwijs makkelijk omhoog kan. Twee hot items in het onderwijs op dit moment: kwaliteit en financi�n. Soms hoor ik de verzuchting: 'we moeten kwaliteit leveren, maar we krijgen er steeds minder geld voor'. Daar wil ik het in deze column even met u over hebben.

Bezuinigingen

We leven in tijden van (economische) recessie. De nieuwe regering staat voor de haast onmogelijke opgave 35 miljard euro te bezuinigen. Het kan niet anders dat het onderwijs dit ook zal gaan voelen. De HBO-raad heeft echter een plan opgesteld dat uitging van een noodzakelijke extra investering in het hoger beroepsonderwijs die oploopt tot 630 miljoen euro in 2015. Hun motivatie is als volgt: uit de kosten-batenanalyse blijkt dat het terugdringen van de uitval en verbetering van de kwaliteit netto al 1,2 miljard opleveren, het dubbele van de investering.

Formatieplan

Van de directies in het HBO, maar niet minder in het BAO, wordt nu ondernemerschap gevraagd. Het is relatief makkelijk om op korte termijn enkele bezuinigingen te realiseren. Een ontstane vacature wordt deels niet meer opgevuld, natuurlijke afvloeiing wordt geaccepteerd, een tijdelijke benoeming wordt niet omgezet in een vaste benoeming. Zo is het formatieplan weer sluitend voor het komende jaar en de penningmeester tevreden met de realisatie van de begroting. Maar wat zegt dit voor het zittende personeel? Een collega keert niet meer terug, terwijl de kwaliteitseisen worden opgeschroefd. Deed het werk van die collega er niet toe of moeten de achterblijvers nu extra hard gaan werken? Want de inspectie vindt nog steeds dat de kwaliteit makkelijk omhoog kan. Annette Soeters, inspecteur-generaal van het onderwijs, stelt dat op de basisschool één op de vijf leraren niet goed uitlegt. Als dan net die ene weg is gegaan, is het dus niet erg.

Kansen

Een goede schoolleider zal niet gokken op deze situatie, maar het vizier op de toekomst richten. Hoe kan zijn school in de komende jaren opbrengsten generen die gelijke tred houden met de inkomsten? Een goede schoolleider weet het antwoord al: doelgericht werken aan een goede opbrengst. Geen korte termijn regelingen treffen, maar de totale organisatiestructuur kritisch tegen het licht houden. Functies die in tijden van luxe zijn gecreëerd, beoordelen of zij direct van invloed zijn op het primaire proces. Een goede schoolleider stelt kritische vragen of de huidige managementstructuur bijdraagt aan verbetering van het onderwijs of dat er ambulante tijd teruggeschoven moet worden naar de groepen. Een goede schoolleider stelt zichzelf de vraag of het voor de school financieel gezien beter is als hij misschien extern elders één dag activiteiten ontplooit? Door op deze manier verantwoord om te gaan met publieke middelen (die slechts één keer kunnen worden uitgegeven) ontnemen we de inspectie het recht om nu te kunnen zeggen dat scholen niet kritisch zijn over zichzelf. Dan zal blijken dat financiën óf kwaliteit geen dilemma is, maar een kwestie van het maken van gezonde keuzes.

Willem Poppe
senior managementadviseur

Wat wordt het resultaat op de eindtoets in 2011 en 2012?

Mon, 19 Apr 2010 11:02:22 +0200

De scholen hebben de resultaten van groep 8 met de Eindtoets Basisonderwijs of het Schooleindonderzoek inmiddels weer binnen. Elk jaar is dit weer een spannend moment. Er hangt namelijk nogal wat van af. Als u weer een jaar kunt bijschrijven in de geschiedenis van de school is dat ook het moment om de blik vooruit te richten. Een goed instrument daarvoor is het maken van een prognose voor 2011 en 2012.

Als het ‘kantje - boord’ is duurt de onzekerheid overigens nog even door: de inspectie moet voor de Eindtoets Basisonderwijs de exacte beoordelingsnorm voor 2010 nog publiceren, namelijk de zogenaamde ondergrens. En het schoolrapport van het Schooleindonderzoek is nog niet verzonden, dat zal eerstdaags het geval zijn.

De resultaten die de leerlingen behalen op de toets aan het einde van de basisschool zijn de belangrijkste maat voor het beoordelen van de onderwijskwaliteit. Zit een school 3 jaar achtereen onder de ondergrens, dan is die kwaliteit onder de maat en komt de school onder geïntensiveerd toezicht van de inspectie te staan. Op zijn minst is de school dan ‘zwak’. Zijn er echter nog enkele normindicatoren uit het toezichtskader onvoldoende, dan volgt het oordeel ‘zeer zwak’.

Voor scholen die recent één of meerdere keren onvoldoende gescoord hebben, is het een absolute must om vooruit te kijken. Stel dat een school nu 2 jaar onvoldoende scoort, dan wordt het komende jaar dus beslissend! Of als de resultaten een neerwaartse trend laten zien, dan is het natuurlijk de vraag ‘waar dit eindigen zal’.

Prognosticeren is niet eenvoudig, maar het is zeker wel mogelijk. Leerlingen maken immers een jarenlange ontwikkeling door voor ze in groep 8 de eindtoets maken. En die ontwikkeling houden scholen al jarenlang nauwkeurig bij in het LVS. De kunst is dan ook om voor de achterliggende jaren een vergelijking te maken tussen de resultaten uit dat LVS en de scores op de eindtoets. En vervolgens te kijken naar ‘met welk jaar’ de komende groepen 8 in 2011 en 2012 het beste te vergelijken zijn. Worden het goede jaren? Of is er geen enkele reden om dat te hopen? En als het (grote) zorgen baart, wat gaan we er dan aan doen?

Als u bij dit lezen van dit verhaal het liefst de ‘andere kant opkijkt’, bent u in goed (en groot) gezelschap. Onlangs nog namelijk noemde mw. Kervezee, voorzitter van de PO-raad, dat uit recent onderzoek blijkt dat slechts 10% van de scholen een analyse kan maken of ze goed bezig zijn. Een schoolbestuurder vroeg mij, toen de inspecteur had bekend gemaakt dat zijn school als ‘zwak’ beoordeeld was: “Hadden we dit kunnen weten?”. Ja natuurlijk, je kunt het niet alleen, maar je moet het ook weten!

Er is een transparant toezichtskader en er zijn goede tools om uw eigen kwaliteit te beoordelen en niet alleen achteruit maar ook vooruit te kijken. Ook als uw onderwijskwaliteit (nog) goed is, is het veel waard om dit te bestendigen. Dat hoort bij goed bestuur en bij goed onderwijskundig leiderschap!

J.F. (Jan) Voorthuyzen
managementadviseur

Directeuren genoeg?

Tue, 06 Apr 2010 07:00:00 +0200

Tijdens de bijeenkomst van Driestar educatief rond het directeurentekort in het onderwijs is gesproken over de mogelijke oorzaken en de oplossingen van dat tekort. Met de deelnemers van de diverse workshops zijn suggesties op tafel gekomen die het verdienen om verder opgepakt of uitgevoerd te worden.

"Bazen van buiten" kan een goed alternatief zijn voor de benoeming van directieleden in het primair onderwijs. Ook het stimuleren van jongens om een Pabo-opleiding te volgen, met als doel om uiteindelijk een leidinggevende functie in het onderwijs te krijgen, dient meer aandacht te krijgen.

In deze periode van economische onzekerheid kan beter geprofiteerd worden van de toenemende belangstelling voor het onderwijs. Dat kan door de aandacht te richten op jongeren, op mensen die buiten de onderwijssector werken en op de zogenaamde herintreders.

Leidinggeven bevat een aantal universele principes die in alle bedrijfstakken van belang zijn. Te denken valt aan het inspireren, motiveren en soms confronteren van de mensen waaraan je leiding geeft. Verder zal een leidinggevende beter functioneren als hij vanuit visie werkt aan de doelen van de organisatie. Uiteraard is de onderwijscontext heel verschillend van de andere sectoren en zal een ‘baas van buiten’ affiniteit moeten hebben met onderwijs aan – en vorming van kinderen. Wanneer iemand daar aantoonbaar over beschikt en bereid is zijn ervaringen te transformeren naar datgene wat goed werkt bij leraren en leerlingen, is de mogelijkheid voor een benoeming uiterst realistisch. Daar zijn ook in het reformatorisch onderwijs goede voorbeelden van.

In de gevallen dat deze mensen ver in de selectieprocedure gekomen zijn en toch niet benoemd worden, is dat nogal eens een gevolg van een zekere koudwatervrees die mogelijk wordt benoemd, maar waar niet aan wordt gewerkt. Schoolbesturen en – teams kunnen zich wellicht ondernemender opstellen en de uitdaging aangaan met deze mensen te gaan werken.

Kandidaten zullen zich daartegenover moeten verdiepen in de wereld van het onderwijs en niet rücksichtslos de school als een bedrijf willen gaan leiden.

Er zijn kandidaten beschikbaar, welke grotere school, of cluster van kleinere scholen durft het aan?

Daarnaast kan het ‘oude’ idee van jongens motiveren voor de Pabo weer opgepakt worden. Ook bij jongeren is een kentering merkbaar waaruit blijkt dat ‘zingeving’ weer belangrijker wordt dan ‘carrière maken’. In de Pabo is meer aandacht voor management dan voorheen, het onderwijs zelf biedt meer mogelijkheden voor functiedifferentiatie en heeft mogelijkheden voor kweekvijvertrajecten. Ook voor mensen die vanuit het onderwijs hun loopbaan willen verleggen zijn er meer kansen dan voorheen. De voor jongeren weinig aanlokkelijke ‘fuik’ van lesgeven tot aan je pensioen is daarmee minder sterk aan de orde. En veelal blijkt dat wanneer eenmaal voor het onderwijs gekozen is dat het onderwijzen aan - en mee mogen vormen van kinderen, jongeren, of (jong)volwassenen een prachtige baan is waarbij veel leraren mogen ervaren dat ze tot hun beroepsbestemming gekomen zijn. Dat voelt niet als een fuik, maar als een vis in het water!

Deze tijd roept om (jonge) mensen die zich daar in afhankelijkheid van de Heere van harte voor willen inzetten. Ouders, decanen, kerkenraden, bestuurders en leraren, verspreid een goed gerucht van deze mooie taak.

A.W.A. (Bram) ter Harmsel
managementadviseur

Goed onderwijs door goed bestuur

Mon, 22 Mar 2010 10:48:21 +0100

De Eerste Kamer heeft dinsdagavond 2 februari ingestemd met het wetsvoorstel Goed Bestuur Goed Toezicht. De scholen hebben na de invoeringsdatum van 1 augustus 2010 een jaar de tijd om de verplichte scheiding van bestuur en toezicht te implementeren.

Wat betekent dit voor schoolbestuurders? En wat wordt de positie van de directeur? In deze bijdrage wil ik aangeven wat de veranderingen en consequenties zijn die deze wet met zich meebrengt voor besturen en directeuren.

Het doel van de Wet ‘Goed onderwijs en goed bestuur’ is dat de overheid slagvaardiger en doelgerichter kan optreden als er sprake is van slecht onderwijs of zwak bestuur. Wat verandert er precies door deze nieuwe Wet?

Een eerste verandering is dat bestuur scheiding moet aanbrengen tussen besturen en intern toezicht uitvoeren. Een bestuur moet haar bestuurlijk handelen laten waarderen door anderen binnen de eigen organisatie, ook wel intern toezicht genoemd. Het kan door een scheiding aan te brengen in functies van diegene die bestuurt en diegene die toezicht houden op de bestuurders. De scheiding kan ook worden gerealiseerd door het instellen van twee naast elkaar werkende zelfstandige organen. De zogenaamde organieke scheiding: een bestuur en een Raad van toezicht.

Een tweede gevolg is dat bestuurders en interne toezichthouders voldoende kennis in huis moeten hebben om de kwaliteit van het onderwijs te bewaken en te bevorderen. De resultaten voor rekenen en taal moeten immers aan minimumeisen voldoen.

De overheid gaat scheiding van bestuur en intern toezicht én kwaliteit van de opbrengsten van het onderwijs als een bekostigingsvoorwaarde beschouwen. Dit betekent dat de minister bij bestuurlijk wanbeleid de school kan korten op de bekostiging.

Ik wil besturen en directeuren aanbevelen om in ieder geval over vier zaken na te denken die verder gaan dan het technisch realiseren van de wet.

1. De wet maakt het meer dan ooit noodzakelijk om onderwijskundige bestuurskwaliteit in huis te hebben. Duurzame kwaliteitszorg is het terrein van de schoolleiding en het team van onderwijsgevenden. Je mag verwachten dat de directie de professionele gesprekspartner is met de overheid. Maar de inspectie ziet juist het bestuur als aanspreekpunt! Dat vraagt om onderwijskundige bestuurskwaliteit.

2. De nieuwe wet vraagt om een proactieve houding als het gaat om een concrete invulling van de scheiding tussen bestuur en toezicht. De nieuwe wet regelt wat er verwacht kan worden, maar niet het hoe. Er blijft een grote mate van vrijheid om een en ander vorm en inhoud te geven. Hoe groot is die vormvrijheid? Die kan zoveel mogelijk aangepast worden aan de mogelijkheden van een vereniging of stichting.

3. Boeiend wordt de keuze voor de (nieuwe) positie van de directeur bij de invulling van scheiding van bestuur en intern toezicht. De directie krijgt een versterkt mandaat van het bestuur. Hierdoor kan een bestuur meer bestuursverantwoordelijkheden neerleggen bij de directie. En daarmee regel je naar de wet voldoende de scheiding bestuur en intern toezicht. Een andere mogelijkheid is de directeur op te trekken als bestuurder in het bestuur en het bestuur (gedeeltelijk) om te vormen tot een Raad van Toezicht. Ook de ledenvergadering (of een deel van de leden in een ledenraad) kan ingezet worden als interne toezichthouders.

4. Er is nog een ontwikkeling die vraagt om alertheid: het komende directeurentekort. Ook op protestant-christelijke en reformatorische po-scholen. Als we met elkaar nadenken over de “inkleuring” van scheiding bestuur en intern toezicht én de positie van de directeur in dit “model”, dan vraagt dit van besturen om het uitwerken van een scenario als de vacature van directeur langere tijd blijft bestaan. Ik beveel daarom de bestuurders aan om met andere bestuurders, directieleden en/of ervaringsdeskundigen in gesprek te gaan om tijdig oplossingen te bedenken die het beste werken in uw plaatselijke situatie.

Goed bestuur is een randvoorwaarde en geen doel op zich om de kwaliteit van het onderwijs te behouden en te verbeteren. Goed onderwijs door goed besturen. De inrichting van bestuur en intern toezicht vraagt daarom het komende jaar serieuze aandacht.

A.(Bram) Karels, RDO
senior onderwijsadviseur

Als de oorzaak ophoudt, houdt ook het gevolg op

Mon, 08 Mar 2010 10:12:51 +0100

'We hebben een nieuwe maan!' Een aantal voorvallen in het recente verleden tonen het gelijk aan van de titel. Twee ervan wil ik met u delen.

Ik zat in gesprek met twee directeuren over de invulling en concretisering van het begrip integraal schoolleiderschap. Geduldig zat ik het model van Fullan toe te lichten waarin alle radertjes met elkaar in verbinding staan en als de ene begint te draaien dat de rest allemaal mee gaat bewegen. Zo kwamen we bij de Cito-Eindtoets die in de vorige maand weer is afgenomen.

Schoolkeuze of slimste?

Nu maak ik even een uitstapje om straks weer bij de kern van mijn verhaal terug te komen. Deze week hoorde ik een reportage naar aanleiding van het bekend worden van de Cito-uitslag. Een verslaggever van Omroep Zeeland liep met een temerig stemmetje een klas binnen: ‘Wie is hier het slimste jongetje van de klas?’ Het bleek R. uit M. te zijn die het gewaagd had alle antwoorden goed te geven. Felicitatie waard, maar daar gaat het nu niet om. Ik probeerde me voor te stellen hoe het domste jongetje van de klas zich voelde toen deze absurde vraag gesteld werd. De eindtoets was toch bedoeld om de schoolkeuze kracht bij te zetten? Gelukkig kent deze omroep de rubriek: Zegt u het maar. Dat heb ik toen ook even gedaan.

Leerkracht en opbrengsten

Terug naar wat ik wilde zeggen. Ik vroeg de directeuren of zij al wisten wat de uitslag van de CITO Eindtoets voor de volgende twee jaren werd. Ze keken mij enigszins meewarig aan. Zo van, die adviseurs worden ook steeds bijdehanter. Toen ik dit zag, ging ik de uitdaging aan! Ik vroeg of ze ParnasSys voor mij wilden opstarten en het bekende overzicht met de kleurtjes, balkjes, trendlijn en niveauwaarden wilden opvragen. Ik speelde het spel verder. Met een beetje fingerspitzengefühl, wat onderbuikgevoelens en een professorische blik formuleerde ik mijn antwoord zorgvuldig: “Ik verwacht dat jullie Cito-Eindtoets in 2012 de score van 534,8 zal opleveren als de attitude van u en uw leerkrachten niet verandert. Want cessante causa cessat effectus, oftewel als de oorzaak ophoudt, houdt ook het gevolg op! Met andere woorden: leerkrachtgedrag is de belangrijkste factor in het behalen van goede leeropbrengsten. Geen goede leerkracht is geen goede opbrengsten!

Schoolleider

De moraal van dit verhaal is dat het veel eenvoudiger kan. Een portie vakmanschap gecombineerd met een beetje gezonde Hollandse nuchterheid maakt het mogelijk om meetgestuurd onderwijs te verzorgen. Formuleer de doelen inclusief de gewenste niveauwaarden, richt het onderwijs daar naar in én reflecteer en geef feedback. Dat zijn toch de basisvaardigheden van een goede schoolleider.

Nieuwe maan

Dan wordt het net zo eenvoudig zoals mijn jongste dochter het deze week meedeelde: “Papa, we hebben een nieuwe maan! Cor zei het. Iedere avond ging er een stukje af en nu is hij nieuw. Cor zag het toen hij op de trampoline stond.” Ik dacht: “Je hebt gelijk m’n kind. Cessante causa cessat effectus.” Misschien steken de dingen wel veel eenvoudiger in elkaar dan wij aannemen.

W.P. (Willem) Poppe
managementadviseur

Identiteit: erover gehoord, meegedacht, ook meegesproken?

Fri, 29 Jan 2010 16:03:00 +0100

"Wat is het onderwerp vanavond? Identiteit!" Er wordt wat gesproken over identiteit binnen onze scholen, gezinnen en kerken. En, hebt u er aan meegedaan?

Het overkomt mij wel dat ik thuis de vragen weet die ik in het zaaltje had moeten stellen. Je denkt nog wat na, spreekt deze of gene met het bekertje koffie in de hand en dan is er nog even de gelegenheid om enkele vragen te stellen. De laatste vraag is ‘omwille van de tijd’ redelijk snel aan de beurt.

Grootschalige bijeenkomsten willen nog wel eens een drempel zijn om mee te doen aan het gesprek. De oorzaak kan heel divers zijn: geluidsverbindingen, gêne, onvoldoende relatie met de andere aanwezigen en dergelijke. Wordt ‘de zaal’ in kleine groepjes opgedeeld dan komen de stemmen meestal wel los. Zelfs zo, dat voor de plenaire bespreking weinig tijd overblijft.

Concretisering

Vanuit de gesprekken met besturen en directeuren weet ik dat het onderwerp identiteit op veel belangstelling kan rekenen. Die belangstelling richt zich niet zozeer op de verwoording in de statuten en de onderwijsdoelstelling, maar op de concretisering in het schoolleven van alle dag. Het is toch niet zo dat het enige kenmerk van reformatorisch onderwijs de (lengte van de) rok is? Dat is de karikatuur die anderen ons geven. Maar aan welke zaken denken we dan wel, waarom hebben we onze school opgericht en hoe kunnen we als bestuur dit in beleid omzetten? Daarbij niet vergeten: hoe kunnen we de omgeving laten zien dat de karikatuur onjuist is?

Luisteren naar

Daarover met elkaar in gesprek gaan, bestuur met directeur en personeel, ouders met het personeel, de ledenvergadering met het bestuur enzovoort. En dan zo organiseren, dat u werkelijk hoort wat er bij de ander leeft, dat u inderdaad mee kunt doen met het gesprek. Dus kleinschaligheid in de aanpak organiseren. Als bestuur en directeur is het belangrijk vooral te luisteren naar de leden, de ouders. Ga met hen in gesprek over hun punten. Geef ook uw ideeën weer. Luisteren om te horen waar de ander staat om daarna het concrete beleid te formuleren.

Elkaar helpen

Ook bestuurders willen wel eens ‘op hetzelfde niveau’ praten met andere bestuurders, zo maar, zonder er direct veel consequenties aan te verbinden. Meer een uitwisseling van de zaken die op je bordje liggen als bestuurder. Soms voel je als bestuur je op zo’n eenzame post. Herkenning van de problematiek, horen hoe de ander er mee omgegaan is, kan dan verlichting brengen. Elkaar helpen door te luisteren en openhartig te kunnen zijn op bestuursniveau. Dat scherpt op, dat geeft support. Niet in een gezelschap van 50-80 personen maar in een kleinschalige setting van een paar besturen, 2-4 bijvoorbeeld, waar veel gelegenheid is om met elkaar te discussiëren over de concrete invulling van identiteit.

Durft u het aan? Wilt u met uw collega bestuurders over de concrete aanpak op uw school spreken en hen uitdagen tot het stellen van ‘kritische’ vragen over uw beleid?

Dat worden ‘spannende’ ontmoetingen.

J. (Koos) Boeve,
Senior onderwijsadviseur

Goed besturen is alles weten?

Fri, 22 Jan 2010 09:42:00 +0100

Het afgelopen jaar bleek in het bankwezen dat vertrouwen goed is, maar controle beter. Betekent dit ook dat schoolbesturen steeds meer inzicht op alle beleidsterreinen moeten krijgen? Kan men hierdoor de 'paarden' in de scholen voldoende in de teugels houden? Of krijgt het bestuur teveel teugels in handen en weet het niet meer aan welke teugel men moet trekken?

Toen ik dit op mij liet inwerken, moest ik denken aan een uitspraak van een directeur uit het bedrijf waar ik in het verleden heb gewerkt. Die directeur vond dat zijn medezeggenschapsraad (MR) vaak lastige vragen stelde en de MR gaf ook altijd aan dat ze te weinig informatie had. Hij verzon de volgende list: alle informatie die beschikbaar was, vaak meer dan 100 bladzijden, stuurde hij naar de MR. Er werden geen opmerkingen meer gemaakt over te weinig informatie. Ook de inhoudelijke vragen werden minder omdat het voor de MR heel lastig was hoofdzaken van bijzaken uit die grote papierenmassa te filteren. Hierdoor kon mijn directeur zijn koers blijven varen die hij goed dacht.

Door bovenstaande ervaring ben ik tot de conclusie gekomen dat een bestuur informatie beschikbaar moet hebben die er echt toe doet. Dat betreft zaken waar de school risico’s mee loopt of die nodig zijn voor het formuleren van het meerjarig beleid. Bijvoorbeeld drie jaar geleden liep het bestuur geen risico als de financiën van de school bij één gerenommeerde bank waren ondergebracht. Het bestuur hoefde daarover niet expliciet geïnformeerd te worden. Echter in de huidige situatie is dat geheel anders en is deze informatie wel relevant. Een ander voorbeeld: het gebouw moet iedere vijf jaar geschilderd worden. Deze activiteit is opgenomen in een vaste cyclus zonder dat zich daarbij grote onverwachte zaken voordoen. Dit betekent dat het bestuur deze informatie niet nodig heeft om de risico’s in kaart te brengen en ze levert ook geen extra input op voor het bijstellen van het meerjarenbeleid. Conclusie: laat deze informatie hoogstens in een paar zinnen terugkomen in de jaarlijkse planning & controlcyclus maar besteed er vervolgens geen extra aandacht aan.

Bovenstaande houdt in dat het bestuur goed moet weten op welke beleidsterreinen de school risico’s loopt en op welke informatie men zicht moet houden. Daarbij is de vraag: welke maatregelen moeten er genomen worden om deze risico’s zo klein mogelijk te maken? Daarnaast stelt een goed bestuur zichzelf de vraag welke informatie er verder nodig is om het meerjarenbeleid vorm te kunnen geven. De informatie die er toe doet, kan op een zogenaamd dashboard zichtbaar gemaakt worden. Dit betekent niet dat je alleen op het dashboard moet blindvaren. Soms kunnen er incidenten optreden waarvoor geen meter op het dashboard zit. Zoals bij autorijden: als je een ander geluid hoort dan anders en er staat nog geen meter in het rood dan betekent het niet automatisch dat alles goed gaat. Houd dus als bestuur in ieder geval ‘de antenne’ uitgeschoven staan.

Samenvattend: word een meester in het beperken van de aangeleverde informatie zodat er een overzichtelijk dashboard overblijft.

A. (Arend) Flier,
Senior onderwijsadviseur

Goed bestuur met zicht op identiteit en kwaliteit

Wed, 06 Jan 2010 09:33:00 +0100

Wij gaan voor goed onderwijs door goed besturen. En goed besturen kent niet een apart beleidsterrein voor identiteit en kwaliteit. Gelukkig niet. Onze hele schoolorganisatie moet doortrokken zijn van identiteit en kwaliteit! Zichtbaar. Merkbaar. Daar willen wij op (be)sturen!

In de bestaande code ‘Goed bestuur’ zijn basisprincipes vastgelegd die een appèl doen op de professionaliteit van bestuurders en directieleden in het primair onderwijs. De principes zeggen iets over de waarden die aan het gedrag en de cultuur ten grondslag liggen en de kenmerken van de houding van waaruit betrokkenen handelen. De principes –openheid en transparantie- nodigen uit om in dialoog met alle belanghebbenden te reflecteren op de bestuurlijke inrichting en het handelen van bestuurders en directieleden.

De plenaire behandeling van het wetsvoorstel 'Goed onderwijs, goed bestuur' in de Eerste Kamer staat gepland voor 19 januari 2010. Er is geageerd vanuit het onderwijsveld: “We hebben opnieuw een dringend beroep gedaan op de Eerste Kamer om het wetsvoorstel te verwerpen”. Johan Schaberg, columnist van NRC/Handelsblad maakt zich zorgen over het wetsvoorstel. "Het is onzinnig, contraproductief, duur en demotiverend om naar aanleiding van enkele ontsporingen de last van een verplichte toezichtstructuur op te leggen aan een hele sector", schrijft hij.

De komst van de nieuwe wet: opnieuw een ‘hype-je’ om bang voor te zijn? Bezorgdheid is er. Onderdelen zijn er in deze nieuwe wet die ik niet positief vind, en in strijd zijn met vrijheid van (in)richting van scholen. Als het gaat om minimumkwaliteitseisen die bij wet worden vastgelegd is er ook sprake van een zeker risico voor het pc/reformatorisch onderwijs. Anderzijds is een stukje nuchterheid niet verkeerd. Voor zover ik weet hebben we daar niet zoveel over gediscussieerd, maar gelet op de context van het ontstaan van het wetsvoorstel wordt er volgens mij ook wel met een mug op een olifant geschoten. Signalen vanuit het veld moeten we zeer serieus nemen, ook als het gaat om de nadruk op de ‘effectieve’ school. Maar er is meer in het leven dan succesvolle prestaties.

Veel scholen hebben zich de laatste jaren geschoold in ‘besturen op hoofdlijnen’. Best soms lastig (er moet een ‘knop’ om in je hoofd…), maar ook verrijkend. Basisprincipes vanuit de code Goed bestuur worden uitgelegd en toegepast: wederzijds respect, transparantie, dialoog, gezamenlijkheid en verantwoording.

En als de Wet niet wordt aangenomen in de Eerste Kamer? Dan gaan we wat mij betreft gewoon verder waar wij mee bezig zijn: goed besturen voor goed onderwijs! En zullen we specifieke principes vanuit de Code Goed Bestuur verder uitwerken. Bv. die over de scheiding van Bestuur en intern toezicht. Richtingwijzers lees ik in de principes 2 en 4 vanuit de Code Goed Bestuur:

Het bestuur legt verantwoording af over zijn functioneren aan zijn belanghebbenden en stelt daartoe periodiek vast wie zijn belanghebbenden zijn.
Het bestuur zorgt ervoor dat er (intern) toezicht plaatsvindt op het bestuurlijk handelen. Daarbij is het niet de bedoeling dat personen toezicht houden op zichzelf.

Wij blijven met de doorontwikkeling van besturen op hoofdlijnen bij ons uitgangspunt ‘besturen met zicht op identiteit en kwaliteit’. Geen identiteit ‘op de plank’. Maar merkbaar. Ook in de omgeving van school. Geen kwaliteit in een handboek, maar zichtbaar en meetbaar. Identiteit en kwaliteit als het zuurdesem in uw school! Wat wilt u (nog) meer?

A.(Bram) Karels
senior onderwijsadviseur

Goed bestuur met oog voor kinderen...

Tue, 15 Dec 2009 09:31:00 +0100

Wanneer ben je een 'goed bestuur'? Als je flink de 'touwtjes in handen hebt'? En welke touwtjes dan? En wie mogen allemaal aan die touwtjes trekken? En, als laatste vraag -maar zou als eerste gesteld moeten worden- biedt mijn manier van besturen ook garanties voor goed onderwijs? Eenvoudiger gezegd: worden de kinderen er beter van dat ze mij als bestuurder of directeur hebben?

De laatste tien jaar merken we dat er meer ruimte gekomen is voor schoolbesturen, te zien in autonomievergroting en deregulering. Uiteraard vraagt dit meer verantwoordelijkheid van schoolbesturen. Denk maar aan het zichtbaar maken van de kwaliteit van het geboden onderwijs en de resultaten. Maar ook andere en meer verantwoordelijkheden voor de bedrijfsvoering (personele en financiële zaken) én voor de manier van interne en externe verantwoording.

Scholen zijn hiermee hun eigen maatschappelijke ondernemer geworden.

En dat vraagt om een doordenking van de eigen beroepscode. Die kwam er. Op 5 juli 2004. Niet bindend, maar wel duidelijk richtinggevend.

Een nieuwe wet is in aantocht: ‘Goed bestuur; goed onderwijs’. In het najaar 2009 door de Tweede Kamer aangenomen. Wat valt op?

De eisen voor minimumkwaliteit onderwijs worden aangescherpt.
Er komt een mogelijkheid voor de minister bij bestuurlijk wanbeheer in te grijpen (bekostigingssanctie).
Er komt een formele bekostigingsvoorwaarde: scheiding bestuur en intern toezicht.

Op 19 januari 2010 staat de plenaire behandeling van het wetsvoorstel ‘goed onderwijs, goed bestuur’ op de agenda van de Eerste Kamer. En allerlei bezwaarmakers roeren zich.

Er is op 21 okt.2009 een brief uitgegaan van de Besturenraad, KBO en KBVO naar de Eerste kamer, waarin bezwaren tegen het wetsvoorstel worden ingebracht.

Johan Schaberg, columnist van NRC/Handelsblad, maakt zich zorgen over de "klamme deken van bestuurstoezicht" die het wetsvoorstel over het onderwijs legt. Het wetsvoorstel legt opnieuw een beklemmende last op het onderwijs. Als dat verkeerd uitpakt, gaat er niet iets fout met een enkele school, maar lijdt de hele onderwijssector schade."

We onderstrepen het belang dat besturen gericht dient te zijn op goed onderwijs. Ongeacht of er wel of niet een wet is. En wij zijn overtuigd dat de kwaliteit van besturen erbij gebaat is als er op dat besturen adequaat toezicht is. Ongeacht of er wel of niet een wet is. Maar een overheid die denkt alles in wetten te kunnen stoppen, overspeelt haar mogelijkheden. Er is meer in het leven dan succesvolle prestaties. Als besturen hun taak op grond van de code goed bestuur serieus nemen, dan doen ze dat zonder de wet en is de wet overbodig.

Goed bestuur is randvoorwaarde (geen doel op zich) om de kwaliteit van het onderwijs te behouden en te verbeteren (het echte doel). Met het oog voor de kinderen. Daarom mag besturen niet ontaarden in touwtrekkerij.

A. (Bram) Karels
senior onderwijsadviseur

Dictum sapienti sat est - Voor een goede verstaander is dit woord genoeg

Fri, 11 Dec 2009 09:07:00 +0100

We naderen weer een checkpunt voor veel besturen. Met sommige punten die gedurende het jaar zijn ingebouwd ben ik blij. Het punt wat we nu naderen, zou ik liever anders ingevuld zien worden: het kerstfeest.

De hoofdlijn

Bij de vele sessies die in den lande gehouden zijn rondom het thema ‘besturen op hoofdlijnen’ hebben de bestuursleden gehoord, ingestemd met en soms zelfs ondertekend dat zij zich moeten bezighouden met de hoofdlijnen van de schoolorganisatie. Ze hoeven dan niet na te denken over het hoe, alleen over het wat. Toch blijkt dit ieder jaar weer ontzettend moeilijk te zijn als de kerstvieringen ter sprake komen. Sommige bestuurders zijn pas gerust als de vieringen weer voorbij zijn en alle punten en komma’s in hun ogen de juiste interpretatie hebben gehad. Kerstboekenlijsten die op de bestuursvergadering gekeurd moeten worden, programma’s die gecheckt moeten worden op liedkeuze, vertellingen waarvan de uitgebreide vertelschets vooraf ingezien moet worden. Het lijkt wel of we zo in de decembermaand helemaal van ons principe afstappen.

De hoofdzaak

Ik zou nu twee kanten op kunnen gaan. De betekenis van het kerstfeest nog eens duidelijk onder de aandacht brengen of de betekenis van het besturen op hoofdlijnen nogmaals uitleggen. Ik kies even voor het laatste omdat het andere weer overvloedig zal gebeuren in de kerkbodes, tijdschriften en andere lectuur die onze gezindte voortbrengt. Een van de principes van besturen op hoofdlijnen is dat de directeur gemandateerd wordt invulling te geven aan het onderwijs op de school. Dit gebeurt op basis van onderlinge afspraken en onderling vertrouwen. De directeur legt deze verantwoordelijkheid ook weer verder in de organisatie weg; bij de leerkrachten. Zij worden in allerlei situaties geacht professioneel om te kunnen gaan met deze verantwoordelijkheid. Daar heeft het bestuur hen destijds toch ook op benoemd? Er is toen toch gesproken over deze belangrijke zaken? Professionaliteit, vakbekwaamheid en identiteit. Omdat deze zaken in orde waren, werden deze mensen toch benoemd? Waarom in de decembermaand dan afgeweken van dit principe? Schort er dan toch iets aan het benoemingsbeleid of in de begeleiding van de ontwikkeling van het personeel? Laten we daar in de eerste bestuursvergadering van 2010 nog eens met elkaar over doorspreken.

Mijn wens voor allen

Ik wil toch niet voorbijgaan aan het wonder van kerst. Omdat dit wel de KERN van ons onderwijs behelst! Gods Zoon die zich wilde vernederen door in een straal van helder Goddelijk licht naar deze stikdonkere wereld te komen. Ik wens voor het kerstfeest 2009 mijn lezers van harte toe wat we lezen in psalm 97: Gods vriendelijk aangezicht geeft vrolijkheid en licht aan al de oprechte harten. Gezegende kerstdagen en een voorspoedig Nieuwjaar.

Reageren mag naar:

W.P. (Willem) Poppe
Senior adviseur

Suum cuique - Ieder het zijne

Fri, 27 Nov 2009 09:42:55 +0100

De Balkenende-norm, de code Tabaksblat en de code Goed bestuur, topinkomens, bonussen, allemaal begrippen waarmee we in de laatste jaren 'vertrouwd' geraakt zijn. Maar zoals een accountant behoort te zeggen: "vertrouwen is goed, controle is beter!"

Heel snel zien we in de terminologie verharding optreden. Er wordt dan gesproken over excessieve topinkomens en graaicultuur. Blijkens enkele voorvallen schijnt ook het onderwijs hier niet aan te ontkomen. Willen wij dat?

Veranderende verhoudingen

Er staat een nieuwe wet op stapel: de wet Goed onderwijs, goed bestuur. Goed bestuur betekent dat ieder bestuur wordt geacht te functioneren volgens algemene principes van goed bestuur. Als onderdeel daarvan stelt de wet als voorwaarde dat iedere rechtspersoon die met publieke gelden scholen in stand houdt, het interne toezicht op het bestuur goed regelt. De organisatievorm waarin deze functiescheiding tussen intern toezicht en bestuur wordt gegoten, laat de wetgever vrij. Dit gaat leiden tot veranderende verhoudingen in de aansturing van het onderwijs. Zowel voor grote organisaties als voor kleine besturen. Er zullen raden van toezicht en raden van bestuur worden gevormd, directeuren zullen gaan werken met een versterkt mandaat of 'opgetild' worden in de rol van directeurbestuurder. Verantwoordelijkheden zullen anders in de organisaties komen te liggen. De Tweede Kamer is het met de bewindslieden op onderwijs eens dat vrijheid van onderwijs ook verantwoordelijkheid betekent voor het geven van kwalitatief goed onderwijs. Dit verklaart de mooie naam van de wet. Graag willen wij er samen met u aan werken dat de komma in de naam van de wet veranderd kan worden in een gelijkheidsteken. We zullen daarbij alert moeten zijn op de maatschappelijke tendens dat raden van bestuur en raden van toezicht geen onbesmet blazoen meer hebben. Wie ‘Het Drama Ahold’ of ‘De Prooi’ gelezen heeft, zal dit zeker herkennen.

Maandelijkse financiële vertaling

Ook in het primair onderwijs zal de vraag (van de samenleving) naar bonussen gesteld gaan worden. Meer verantwoordelijkheid betekent in de regel ook meer beloning; terecht. Een directeur die integraal verantwoordelijk wordt gemaakt voor alle primaire processen binnen de onderwijsorganisatie mag dit aan het eind van de maand ook financieel vertaald zien. Maar een algemeen directeur of directeurbestuurder die om bepaalde redenen opstapt, behoeft toch geen gouden handdruk te krijgen. Want het gelijkheidsteken moet er wat mij betreft echt komen; in het voordeel van onze kinderen. Geld kan slechts één keer worden aangewend. Als het professioneel handelen van de verantwoordelijke personen leidt tot verbetering van het onderwijs is dit op z’n plaats. Maar als het tegendeel blijkt, worden publieke gelden dus onrechtmatig ingezet. Daarom wordt de rol van de (nieuwe) toezichthouder geen ceremoniële, maar één die het belang van de maatschappij dient. Ook in het onderwijs geldt: suum cuique. Ieder het zijne: de kinderen goed onderwijs, de bestuurder zijn bezoldiging. Een dure plicht!

W.P. (Willem) Poppe
Senior adviseur managementadvies

Alta Mente Repostum - Zijn we als school wie we willen zijn?

Tue, 10 Nov 2009 13:42:32 +0100

In deze column ga ik proberen een zogenaamd vaststaand gegeven naar het rijk der fabelen te verwijzen of juist een fabeltje te ontkrachten. Aan het eind van de column wil ik het er samen met u over eens zijn dat identiteit gewoon meetbaar is.

De aanleiding tot deze column zijn de recente bijeenkomsten met besturen waarin we spraken over 1. governance, 2. identiteit en 3. opbrengsten. In de gespreksronde daarna kwamen er vragen over twee onderwerpen, nummer 1. en 3. Een van de sprekers op deze avond uitte zijn verbazing richting de besturen dat er op het gebied van identiteit niet één vraag werd gesteld. Hoe komt dat toch? We gaan prat op onze identiteit. Dat zeggen we wel niet met zoveel woorden, maar toch. Als we dan de mogelijkheid hebben er met eensgezinden over te praten dan stopt de wagen. Waarom? Omdat identiteit niet meetbaar is?

Denkbeeldige meetlatten

Dat wil ik dus betwijfelen. Als wij elkaar de maat nemen (wat jammer genoeg vaak gebeurd), moet er iets meetbaars zijn. De vraag hierbij is wie of wat de maatvoering bepaald. Hierop kan ik geen antwoord op geven omdat ik dat ook niet weet. Ik constateer wel dat een personeelslid wat op de ene school werkt vanwege haar identiteit niet aangenomen kan worden op de andere school. Of dat een federatie- of fusievorming niet door kan gaan omdat de besturen anders over de identiteit denken. Er worden hier dus denkbeeldige meetlatten gebruikt. Nu komen we bij de kern van het fabeltje. Denkbeeldige meetlatten, terwijl we zeggen dat identiteit niet meetbaar is. Het is inderdaad niet eenvoudig om identiteit te verwoorden. Identiteit is Alta Mente Respostum: diep in de ziel bewaard. Iedere persoon heeft een identiteit. Een uiterst kostbaar gegeven. In onze gezindte wordt identiteit gevormd door Gods Woord, de Traditie en de traditie. Zeer nauw met elkaar verbonden, maar het onderscheid tussen deze drie zaken moeten we toch helder voor ogen hebben. De eerste is onopgeefbaar, de tweede is uiterst waardevol en de derde is een kostbare overlevering.

Essenties Reformatorische Traditie

Als we het over onze identiteit hebben, hebben we het over de grondslag van onze scholen. Het zou goed zijn als besturen in het ontwerpen van hun beleidsplannen bovenstaande driedeling zouden gebruiken. Ik heb schoolplannen gezien waarin dit gebeurd is. Ik heb sessie bijgewoond waarbij het bestuur op verschillende momenten langdurig nadacht over de vraag wie ze als school wil zijn. Deze zaken staan verwoord in de officiële documenten. Na een bepaalde tijd wil een dergelijk bestuur ook weten of ze zijn wat ze voor ogen hadden, dus wie ben ik? In de tevredenheidonderzoeken onder ouders en personeelsleden worden de volgende gestelde doelen bevraagd: 90% van de ouders is het eens met de manier waarop de school de identiteit gestalte geeft; 100% van het bestuur is het eens met de manier waarop de identiteit gestalte wordt gegeven; 90% van de ouders is het eens met de manier waarop het bestuur de identiteit gestalte geeft; 0 klachten vanuit de kerkelijke gemeente in de vertegenwoordiging; 100% van de kerkenraad geeft aan dat de identiteit van de school overeenkomt met Gods Woord. Is álles zo meetbaar geworden? Nee, dat heb ik ook niet beweerd. Maar de identiteit is zo wel concreet bespreekbaar geworden. Dan gaan we met elkaar zoeken naar het samenbindende in datgene wat diep in de ziel bewaard wordt: de essenties van de Reformatorische Traditie. En daar gaat het toch om op onze scholen?

W. P. (Willem) Poppe
senior adviseur Driestar Managementadvies

Dirigerend management - op de juiste toonhoogte

Tue, 10 Nov 2009 13:39:08 +0100

Wat is een dirigent zonder orkest, zonder partituur, zonder concertmeester? Al deze zaken kunnen we doorvertalen naar de onderwijspraktijk. Wat is een manager zonder professionals, zonder beleidsafspraken, zonder ondersteuning?

‘Management’. Toets dit woord in Google in. In 0,21 seconden tovert het programma 18.000.000 Nederlandse pagina’s waarop dit woord voorkomt tevoorschijn. Zet je ‘Onderwijskundig’ voor management dan heeft het programma 0,06 seconden nodig om 71.600 pagina’s te vinden waarop gedachten te lezen staan over onderwijskundig management. Ik wil daar in deze column ook met u over nadenken. Management – zegt Wikipedia betekent letterlijk: beheer. Het Engelse woord management is afgeleid van de oud-Franse term ménagement wat ‘de kunst van het dirigeren of leiden’ betekent. En van het Latijnse manu agere wat ‘aan de hand leiden’ betekent. Vooral dat dirigeren spreekt mij als muziekliefhebber zeker aan. Maar wat is een dirigent zonder orkest, zonder partituur, zonder concertmeester? Al deze zaken kunnen we doorvertalen naar de onderwijspraktijk. Wat is een manager zonder professionals, zonder beleidsafspraken, zonder ondersteuning?

Toch wil ik hier bepleiten dat we onszelf niet moeten verliezen in woordspelletjes. Hoofd der school, bovenmeester, directeur, schoolleider; allemaal zijn ze de laatste eeuw gepasseerd. Nu komen we in de fase dat we in personeelsadvertenties zoeken naar een onderwijskundig manager. Maar als we in diezelfde advertentie bij drie van de vijf eisen het woord leider tegenkomen, hoe is het denkproces wat aan deze advertentie vooraf ging dan verlopen? Zoeken we als bestuur in een sollicitatieprocedure nu een schoolleider of een onderwijskundig manager? Ik weet het antwoord niet! Maar het bestuur van een zorginstelling vraagt zich toch ook niet af of het een rusthuisleider of een zorgvuldig (of zorgelijk?) manager moet zijn! Het moet iemand zijn die ervoor zorgt dat de tent draait én resultaat oplevert. Wat heeft deze school op dit moment van haar bestaan nodig om de komende periode vorm te geven aan onze allerbelangrijkste opdracht: goed onderwijs geven. Over deze vraag moeten de besturen heel goed nadenken, zonder te vervallen in naamgevingvraagstukken.

Voor het voeren van deze dialoog wil ik een aantal handreikingen doen. Laten we vooral geen goede voorbeelden nemen om ons beleid op te gronden, want er zijn ook minder fraaie voorbeelden die we dan zouden negeren! Laat ze hooguit fungeren als mooie illustraties. Laten we ons baseren op de feiten, zoals een goed bestuurder deze in de school waarneemt en gerapporteerd krijgt van het management. We zijn het er allemaal over eens dat we een directeur zoeken die specialist is op vele terreinen. Hierin moet wel een onderscheid worden gemaakt tussen (1) een onderwijskundig specialist of (2) een specialist op het gebied van leiderschap. Als het bestuur een onderwijskundig specialist zoekt, is dat dan omdat deze persoon ook moet kunnen invallen als een klas onverhoopt een dag zonder leerkracht komt te zitten? Of omdat hij[1] een hele goede leerkracht moet zijn geweest. Of omdat hij leiding moet geven aan het onderwijskundige proces? Maken we zo niet van de gevraagde persoon onbewust en/of ongewild weer de ouderwetse primus inter pares (= de eerste onder zijns gelijken)? Mijn persoonlijke mening is dat het bestuur moet zoeken naar de specialist op het gebied van leiderschap. Het is mooi meegenomen als deze persoon vroeger een gerespecteerd onderwijzer was, maar het moet geen vereiste meer zijn. De manager die gezocht moet worden is iemand die de kunst van het dirigeren verstaat; iemand die de hele organisatie kan leiden. Dat betekent dat hij de juiste vragen stelt aan zijn ondersteunende mensen en aan de mensen voor de klas die de eerstverantwoordelijken zijn voor het onderwijskundige proces. Het is ook iemand die niet de pasklare antwoorden uit zijn spreadsheetmodel tovert, maar deze samen met alle geledingen ontdekt. Het is tevens iemand die er zorg voor draagt dat alle taken die zijn aandacht van het primaire proces afhouden, laat uitvoeren en daar ook controle op heeft. En niet in de laatste plaats iemand die visie heeft op de toekomst.

Het is duidelijk dat het bestuur stuurt op de resultaten en dat de directeur een zo ruim mogelijk speelveld krijgt om deze resultaten met de groep te verwezenlijken. Een glasheldere managementrapportage, een actueel managementstatuut en een duidelijke omschrijving van de taken van bestuur en toezichthouder zijn hierbij onmisbaar. De directeur of schoolleider functioneert middenin dit krachtenveld. Dat kan alleen als hij specialist is op het gebied van leiderschap; iemand die zowel onderwijskundig, bedrijfsmatig als persoonlijk leider is. Hans Wijers, bestuursvoorzitter van AkzoNobel, zegt in een artikel in Management Team over leiderschap het volgende: ‘het zou kunnen dat we de afgelopen jaren een aantal elementen van goed leiderschap hebben onderschat. Ik heb het bijvoorbeeld over klantsensitiviteit, over je antennes die gericht zijn op wat er morgen kan gebeuren en over het vermogen om te balanceren tussen de korte en lange termijn’. Wat we nodig hebben in het onderwijs is ‘een persoonlijkheid die niet een hele dag met het dirigeerstokje loopt te zwaaien, maar die nadenkt over het concertprogramma van volgend jaar’. Een dirigent die ervoor zorgt dat de cantates en de symfonieën zo zuiver mogelijk worden opgevoerd. Dan zit er muziek in het onderwijs!

W.P. (Willem) Poppe
Senior adviseur Driestar Managementadvies

[1] Hier kan uiteraard ook ‘zij’ gelezen worden. Maar hier kom ik in een latere column nog eens op terug.

Om kwaliteit en identiteit - een integraal duo

Sat, 03 Oct 2009 09:40:39 +0200

Afgelopen week hadden wij weer een ontmoeting met de directeuren en besturen uit het PO, nu in Zeeland. De hoge opkomst duidt op de grote betrokkenheid die er altijd is op politiek actuele thema's.

Zo was het onderwerp deze avond opnieuw de op handen zijnde wet Goed onderwijs, goed bestuur. Tijdens de avond werd door de gastspreker in een interactieve setting met de zaal van gedachten gewisseld over de vraag wat goed bestuur nu eigenlijk is. Vaak zijn de voorbeelden van besturen die - op z’n zachtst gezegd - enigszins afwijkend zijn van een doorsnee bestuur, heel aansprekend. Het gelach hierom is dan vaak in de trant van dit overkomt ons nooit! Het gaat er steeds meer op lijken dat deze wet rondom intern toezicht dit ook gaat bewerkstelligen. Een bestuur dat haar zaken goed geregeld heeft en door een duidelijk toezichthoudend orgaan wordt gecontroleerd, loopt ook minder het risico dat er iets mis gaat.

Er liggen wel wat gevaren bij de invoering op de loer! De eerste is dat we de wet niet serieus genoeg nemen en - zoals sommige organisaties zullen adviseren - kiezen voor het in stand houden van de huidige structuren en hier even het format van de wet overheen leggen om te zien waar iets nog bijgeschaafd moet worden alvorens alles formeel vast te leggen. Juridisch voldaan aan de wettelijke eis, maar de kansen laten liggen die deze wet biedt! Het tweede gevaar is dat we een bestuursvorm kiezen die absoluut niet bij de organisatiegrootte past. Het negenkoppig schoolbestuur van een éénpitter met 110 leerlingen moet zich geen oversized broek aanmeten door een raad van toezicht in het leven te roepen.

Tussen deze twee uitersten liggen kansen om identiteit én kwaliteit mee te nemen in de voltooiing van het traject besturen op hoofdlijnen. Dit onafscheidelijke tweetal hebben we op deze avond ook nadrukkelijk aan de orde gebracht. Nemen we als bestuur genoegen met het wettelijk minimale? Bouwen we daardoor mee aan ons imago wat door negatieve berichtgeving in de media gevoed wordt? Dat laten we toch niet gebeuren! Geen schoolbestuur neemt er toch genoegen mee als het imago van het protestants-christelijk onderwijs in het geding komt! Als zij van een directeur vraagt op positieve wijze gestalte te geven aan de gereformeerde beginselen zoals die de statuten verwoord staan, heeft zij toch ook een open en positieve houding als de identiteit en/of de kwaliteit in het geding komt.

Een goed bestuur impliceert niet altijd goed onderwijs, maar het omgekeerde geldt helaas wel. Slecht onderwijs is vaak (ook) teken van slecht bestuur. Ieder zichzelf respecterend bestuur maakt zich vanwege haar identiteit druk om de kwaliteit van het onderwijs op haar school! We willen toch dat de leerlingen krijgen waar ze recht op hebben: kwalitatief hoogstaand onderwijs. Iedere schoolleider kan dit op grond van tussen- en eindopbrengsten aan zijn bestuur tonen. Tegenwoordig lijkt het alsof een bestuurslidmaatschap vergt hogere wiskunde gestudeerd te hebben om alle staafgrafieken en trendmodellen te lezen. Ook dat is niet waar; een bestuurslid moet de juiste vragen kunnen stellen. Hoe staat onze school er voor en wat vinden de directbetrokkenen hiervan? Zo worden kwaliteit én identiteit respectievelijk meetbaar én merkbaar. Integraal verbonden onder toezicht van goed leiderschap.

W.P. (Willem) Poppe
Senior Managementadviseur

De zaken op orde, zelfs als de wet dit niet verplicht

Fri, 18 Sep 2009 11:27:42 +0200

Het is goed te kunnen constateren dat er schoolbesturen zijn die zich heel serieus bezighouden met hun primaire taak: het besturen van een organisatie.

Van Dale zegt dat besturen ‘het laten gaan in een bepaalde richting’ is. Het is eveneens fijn te merken dat steeds meer besturen dit ook daadwerkelijk doen. Met elkaar voortdurend zoeken naar de koers die gevaren moet worden overeenkomstig de grondslag van de school. Deden ze dat dan niet? Jawel, maar om dezelfde te blijven is verandering noodzakelijk. Steeds vaker hoor je bestuursleden verzuchten dat ze helemaal geen verstand hebben van onderwijs. Gelukkig hebben we daar ook de oplossing voor gevonden! Een goede directeur op een school is als een goede kapitein op een schip. De reder heeft bepaalt wat de richting oftewel de bestemming is van de reis, maar de schipper moet het schip er wel naar toe brengen. Hoe hij dit doet, laat de reder aan de professionaliteit van de schipper over. Wel gebeurt het allemaal onder vooraf overeengekomen condities. Welke vracht wordt op welk tijdstip waar afgeleverd. De kapitein bepaalt verder zelf alle handelingen op zijn schip. Hij hoeft hierover niet dagelijks te bellen met de rederij. En de rederij zal niet dagelijks contact zoeken of er nog voldoende brandstof aan boord is. Iedereen kent in dit proces zijn eigen taken en verantwoordelijkheden.

Zo moeten scholen ook bestuurd worden. Verantwoordelijkheden van bestuur en directeur moeten worden benoemd en geformaliseerd. Zeker in het onderwijs. Want het publieke belang in de private sector maakt je kwetsbaar. We gaan om met gemeenschapsgeld! De verstrekker heeft het recht te vragen dat de begunstigde partij hierover verantwoording aflegt. Het verantwoordingsvraagstuk komt steeds concreter op de besturen af. Er ligt nu een wet ter behandeling in de Tweede Kamer waarin geregeld gaat worden wie toezicht houdt op het bestuur. Want een bestuur kan een directeur de ruimste mandaten meegeven. Als het goed is doet een bestuur dit inderdaad om niet iedere keer op de stoel van de directeur te gaan zitten of concreet gezegd de bestuursvergadering niet van 7 tot 12 uur met de behandeling van details te vullen. Maar ze blijft wel verantwoordelijk voor het rechtsorgaan waarvan zij bestuurder is. Dit vraagt om een duidelijke afbakening tussen bestuur en directeur. Het bestuur keurt het beleid wat de directeur binnen zijn mandaten heeft vastgesteld goed of af. Zij houdt toezicht op de dagelijkse besturing van de school. Dit vraagt echter ook toezicht op de toezichthouder. Wie staat ervoor garant dat de goede dingen blijven gebeuren?

De komende tijd moeten de besturen over dit vraagstuk grondig nadenken. Het besturen op hoofdlijnen is in de achterliggende tijd door de meeste besturen eigen gemaakt. Kunnen én durven we nu ook de volgende stap te zetten op weg naar professionalisering van de besturen door het bestuur door te ontwikkelen tot een Raad van beheer of Raad van toezicht? Als er een schaap over de dam is… Dat is na gisteravond het geval. Wie volgt? Een professioneel bestuur dat zijn taak serieus neemt, zal zeker verdere stappen zetten op weg naar professionalisering. Zelfs zonder dat een eventuele wet hen hiertoe verplicht.

W.P. (Willem) Poppe
J.F. (Jan) Voorthuyzen
Senior Onderwijsadviseurs

Deze column is geschreven naar aanleiding van een verkenning van toekomstgericht besturen met bestuur en directie bij het Speciaal Onderwijs te Barendrecht

Jagen of evenwicht?

Fri, 18 Sep 2009 11:25:16 +0200

In de achterliggende vakantieperiode heb ik afstand kunnen nemen van mijn werk. Op zich kan ik dat ook in de weekenden vrij goed, maar beduidend minder dan in deze langere periode.

Het was opvallend hoe na verloop van tijd de verschillende zaken waar ik me voor de vakantie druk om maakte steeds betrekkelijker werden. Zaken die eigenlijk af ‘moesten’ voor de vakantie, of ‘van groot belang waren’ bleken helemaal niet meer zo belangrijk en urgent als ik daarvoor dacht.

Het is een ervaring die mijn collega’s ook kenden. Opmerkelijk toch. Wat zorgt ervoor dat we elkaar blijkbaar zo opjagen? En waarom niet meer evenwicht in werk en andere zaken tijdens onze werkweken? De oorzaken zullen divers zijn bij iedereen. Wat ik zelf bedacht of om mij heen hoorde was: ‘teveel in te korte tijd willen’, ‘te enthousiast, ‘last van perfectionisme’, ‘de eisen van de omgeving’, ‘bang om tekort te schieten’, ‘calvinistisch arbeidsethos’, ‘onze klanten en studenten verdienen het beste’, enz.

Een gesprek met een collega gaf diepgang. ‘Ik wil minder afhankelijk zijn van de mening van anderen. Aan de andere kant wil ik wel bewogen blijven met de ander en graag dienstbaar zijn’ zei hij.

‘Maar dan wel in afhankelijkheid van de Heere God Die ons helemaal niet nodig heeft, maar hopelijk wel wil gebruiken in Zijn Koninkrijk’, wensten we met elkaar.

A.W.A. (Bram) ter Harmsel

Met de identiteit naar buiten!

Fri, 18 Sep 2009 11:25:38 +0200

De christelijk-reformatorische scholen staan midden in de samenleving. Die samenleving verwijdert zich als een op hol geslagen paard steeds verder van Bijbelse inzettingen. Slapen we op onze scholen ondertussen de bedrieglijke slaap dat we onze eigen scholen nog hebben? Natuurlijk is dit waar. Maar of we ons echt realiseren dat de samenleving om ons heen een kolkende zee aan het worden is, vraag ik me in alle ernst af.

Identiteit vinden we een groot goed. Terecht. Geen discussie daarover. Maar, doen we nu wel echt recht aan de identiteit van onze scholen? Kenmerkend voor identiteit is dat het zijn zetel van binnen heeft, maar onherroepelijk naar buiten treedt. Spiegel daar het functioneren van de eigen school eens aan! Mij bezet het idee dat deze sterk gericht is op de binnenkant. Door het zo te formuleren , kun je daar zorg in horen. Dat is dan goed gehoord. Lees echter niet, dat ik dit verkeerd vind. Die spiegel naar binnen moet er ook steeds zijn.

Trouwens, de vraag is wel gewettigd waar die spiegel naar binnen dan vooral op gericht is. Ik denk te zien, dat het vooral gericht is op ‘ regelidentiteit’. Verkeerd? Je hoort het mij niet zeggen. Iedere tijd vraagt ook wat dat betreft om explicitering. Toch gebruiken we dan de spiegel naar binnen onvoldoende. Eigenlijk laten we juist de heldere voorkant van de spiegel dan voor wat het is. Ik bedoel het met elkaar spreken over ‘wie ben ik als drager van de identiteit van de school’? Is het gesprek daarover van mens tot mens aantoonbaar aanwezig op onze scholen? Heeft het gesprek daarover in het team bestaansrecht in onze scholen?

Echter, ook als je als leidinggevende wegen en middelen zoekt om hieraan te werken, dan blijft nog de stelling staan: Identiteit treedt onherroepelijk naar buiten. De school kan zichtbaar maken wat het christelijk-reformatorisch onderwijs betekent voor onze samenleving. Daar gaan toch onze kinderen als het hen gegeven wordt, hun weg in zoeken? Maken we dat wel zichtbaar? Ik wil die vraag graag neerleggen. En als dat niet lukt: hoe komt dat dan?

Mij trof begin september de discussie in de Tweede Kamer over toelatingsplicht voor christelijke scholen. De SP en Groen Links verkondigen luid, dat allerlei regels rond toelating van kinderen uit de tijd is. Kinderen worden – zeggen ze - daardoor onvoldoende toegerust voor onze gemêleerde samenleving. En dat kan de overheid niet toestaan. ’t Is als reactie te gemakkelijk om ons dan te verschuilen achter gedachten als ‘daar heb je het bekende deuntje weer; ze zitten vast in cliché’s’. En we richten ons vervolgens weer op onszelf en ondertussen kolkt de zee om ons heen maar verder.

Ik wil een oproep doen om naar buiten te treden in de breedte van ons onderwijs: van basisonderwijs tot hoger onderwijs. Want juist het goed dat we naar binnen zo koesteren, heeft alles in zich om de kille maatschappij te verwarmen. Kortgeleden las ik een boek van de Canadees Thiessen, Teaching for commitment’. Hij gaat onder anderen in op de beschuldiging van indoctrinatie richting het christelijk onderwijs. Hij voert een sterk pleidooi om vanuit een stevig christelijk gedachtengoed onze kinderen te vormen voor de maatschappij waar ze straks zullen staan en waarin ze juist vanuit dat gedachtengoed iets kunnen betekenen. Zijn boek is het waard om verder doordacht te worden. Zo maar tot slot een paar citaten: “ Christian schools must not only protect or provide security. There is also a need to disturb, to open up students to the outside elements, to the world’s uncontrolled environment.” En: “We need a socialization process and a critical education in the midst of it.” Hebben onze huidige leerlingen straks een woord voor de wereld, in woord en gedrag?

J. (Jan) de Waard

Resultaatgericht werken in het onderwijs?

Mon, 14 Sep 2009 16:00:20 +0200

De laatste jaren zijn de opbrengsten in het onderwijs steeds belangrijker geworden. De inspectie toetst hierop en als het oordeel negatief is zijn de consequenties niet plezierig.

In mijn advieswerk begeleid ik scholen die inmiddels het stempel van ‘zwak’ of ‘zeer zwak’ hebben. Steevast adviseer ik dan om bij alle noodzakelijke verbeteractiviteiten direct ook te starten met het voeren van ‘opbrengstgesprekken’ door de schoolleiding met de leerkrachten. Aan het begin van het schooljaar wordt er gesproken over het niveau waar de kinderen mee binnenkomen en hoe het groepsresultaat beoordeeld wordt. Vervolgens worden streefdoelen geformuleerd. Halverwege wordt de balans opgemaakt, worden de resultaten opnieuw beoordeeld en worden de streefdoelen bijgesteld. En aan het eind wordt de eindbalans opgemaakt, wat tevens de startsituatie is van het volgende schooljaar.

De ervaringen hiermee brengen mij tot de stelling, dat dit niet alleen noodzakelijk is in dergelijke kritische omstandigheden, maar dat het te wensen was dat elke school hier toe overging. Wat leert ons dit dan?

Leerkrachten voelen zich eigenaar. Ze weten vaak ook wat aan de methoden en de manier van werken schort, en waar dat nodig is weten ze vaak verbetering tot stand te brengen.
Voor directieleden is het een impuls voor goed leiderschap: waarderen wat goed is, benoemen wat beter kan, stimuleren en steunen bij de aanpak.
Op het moment dat te bereiken onderwijsresultaten verbonden worden aan trajecten voor onderwijsverbetering, ontstaat soms een echte cultuuromslag. Innovatievermoeidheid verdwijnt en slaat om in daadkracht en eigenaarschap.
Per saldo is dit een versterking van de professionele cultuur. Kenmerken daarvan als eigenaarschap, erkende ongelijkheid, leren van elkaar, e.d. komen echt uit de verf.
Gerichtheid op opbrengsten staat niet haaks op de identiteit en de pedagogische doelen van het onderwijs.

Ik durf het iedereen aan te bevelen!

J.F. (Jan) Voorthuyzen